Чек-лист «Где искать резервы в управлении персоналом»

Здесь хочу перечислить три основных блока необоснованных затрат на персонал:

  1. НЕОБОСНОВАННО высокая заработная плата (простите Регионы — это скорее для Москвы и Питера);
  2. НЕОБОСНОВАННО высока численность персонала;
  3. НЕОБОСНОВАННО высокие затраты на обучение и развитие.

 

Зарплата выше рынка

Причины:
Иногда работодатель так увлекается повышениями заработной платы персоналу, основываясь, например, на экономическом росте компании или на регулярном шантаже со стороны ключевых сотрудников, что перестает следить за реальным рынком труда.
Решения:

  • Не пытаться все недовольство персонала решать за счет повышения заработной платы;
  • Реализовывать дифференцированный подход к увеличению заработных плат в разрезе групп персонала.

Инструменты:

  • Использование Обзоров заработных плат, подготовленных специализированными компаниями;
  • Разработка Политики оплаты с описанием дифференцированного подхода к установлению размера заработной платы;
  • Проведение Грейдинга должностей.

Избыточная численность персонала

Здесь причин может быть много, перечислю основные:

  • Объем работ реально меньше, чем набрано персонала;
  • Произошла оптимизация процесса (например, автоматизация части работ), изменилась технология изготовления продукции (услуг), а штатное расписание не пересматривалось;
  • Набор сотрудников осуществлялся в следствии давления руководителей или по политическим причин, а не по производственной необходимости и т.п.
Решения:
  • Анализ загрузки сотрудников;
  • Оптимизация графиков работы;
  • Вывод функций в аутсорсинг;
  • Автоматизация процессов с последующим сокращением штата.

Инструменты:

  • Функционально-стоимостной анализ;
  • Фотография рабочего дня;
  • Хронометраж;
  • Реинжиниринг бизнес-процессов.

Неэффективное (нецелевое) использование средств на оплату и развитие персонала
Причины:
а)В области оплаты и премирования труда:
  • Наличие неактуальных доплат и надбавок;
  • Высокий (выше требований законодательства или рынка труда) размер актуальных доплат и надбавок;
  • Премия «не привязана» к экономическим показателям деятельности;
  • «Уравниловка» в системе распределения премиального фонда.
б)В области социалки:
  • Состав льгот не соответствует стратегическим целям компании в области персонала (хотели удерживать лучших, а получается — удерживать всех);
  • Используются дорогие, неактуальные для персонала льготы;
  • За типовые услуги провайдеров компания переплачивает.
в)В области обучения:
  • Оплата нецелевого обучения (например, оплата второго высшего образования в области маркетинга для сотрудника из департамента финансов);
  • Программа формируется сверху вниз (от потребностей персонала), а не сверху вниз (от планов по развитию);
  • Компания переплачивает за услуги внешних тренеров и преподавателей и т.п.
г)В области организации системы управления персоналом (СУП):
  • «Дирекции по персоналу в компаниях из 30 сотрудников» -условный пример;
  • Полномасштабные структуры СУП как в Корпоративных центрах, так и в бизнес-единицах;
  • Громоздкие процессы СУП;
  • Большой объем «бумажных HR-технологий»: опросы,оценка персонала и прочее делаются в лучшем случае посредством excel и т.п.
Решения:
а)В области оплаты и премирования труда:
  • Сокращение неактуальных льгот или снижение их размера (если не противоречит ТК РФ);
  • Обеспечение взаимосвязи между размером премии и выполнением финансово-экономических показателей;
  • Внедрение дифференцированной системы распределения премиального фонда на базе расчетных (объективных) коэффициентов.
б)В области социалки: 
  • Привести систему льгот и гарантий в соответствие со стратегическим видением в области управления персоналом;
  • Избавиться от неактуальных/нецелевых льгот
в)В области обучения: 
  • Планы обучения должны формироваться на базе результатов оценки по компетенциям и сформированных Планов по развитию;
  • Нецелевое обучение может быть применено только для отдельных категорий сотрудников в качестве дополнительной льготы;
  • Для закупки услуг у внешних провайдеров организовывать тендеры.
г)В области организации системы управления персоналом (СУП): 
  • Проводить оценку качества работ сотрудников СУП посредством анкетирования сотрудников всех  подразделений компании;
  • По возможности, автоматизировать HR-процедуры;
  • Применять разумный баланс между приемом в штат квалифицированных HR-ов и закупкой консалтинговых услуг.
Инструменты:
а)В области оплаты и премирования труда:
  • Поэлементный аудит систем надбавок и доплат, премирования;
  • МВО, Performance Managements.
б)В области социалки: 
  • Стратегические сессии с Руководством компании;
  • Поэлементный аудит системы льгот и гарантий;
  • Изучение бэст -практикс;
  • Анкетирование сотрудников;
  • Внедрение элементов «Кафетерия» и «Меню».
в)В области обучения: 
  • Внедрение идеологии Корпоративного университета;
  • Внедрение системы тендерных закупок услуг.
г)В области организации системы управления персоналом (СУП): 
  • Оценка 360 градусов;
  • Аудит СУП;
  • Автоматизация HR-процессов (SAP, 1С УП и т.п.)

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s