Как не нужно развивать бизнес или заставьте хромого бежать быстрее

Сейчас интернет и офлайн форумы кишат рекомендациями быстрых побед и улучшений. «За неделю продажи вдвое», «за месяц избавитесь от всех лишних затрат» и т.д. и т.п.

И мне, как предпринимателю, тоже очень хочется верить в эти супер- технологии, а как консультанту уж точно нужно присоединяться к тренду и выстреливать в рынок быстродействующими пилюлями.

Но мой практический опыт оздоровлений компаний говорит об эффективности иной скорости и порядка изменений.

Представьте, что спортсмен сломал ногу на 2/3 дистанции. Перелом небольшой, можно сказать трещина, но с каждым новым шагом все больнее и больнее продолжать движение. До финиша вроде осталось недалеко, но если трещина разовьется, то можно получить более серьезную травму и пропустить несколько важных соревнований или даже навсегда остаться калекой.

Чаще всего в таких ситуациях спортсмен сходит с дистанции, потому что «дойти любой ценой» может дорого обойтись и ему и его команде.

Почему же в бизнесе мы пытаемся ускорить то, что не готово двигаться быстрее?

Приведу фрагмент кейса из моей практики.

Владелец одной небольшой транспортной компании, работающей в основном на внутреннего заказчика (компанию, тоже принадлежавшую этому владельцу) захотел, чтобы его транспортный бизнес получал доходы от внешнего рынка. В качестве предпосылки было наличие неиспользованного (недозагруженного) парка спецтехники.

Сделали сайт, закупили внешний трафик (входящие звонки потенциальных клиентов), поставили план генеральному директору и ждут… Проходит 3 месяца – ничего не происходит, полгода – ничего, уже приближается год к завершению, а результатов все нет. Явно нужно что-то делать, но с какого края подходить к проблеме не знает.

Пригласил меня с командой на экспресс-анализ ситуации и выработку рекомендаций.

Так как времени особо не было (владелец дал нам чуть больше недели), мы пошли от динамики показателей эффективности (KPI) и увидели следующую печальную картину:

  1. Выручка за год – только от одного внутреннего заказчика;
  2. Количество заключенных договоров или хотя бы соглашений о намерениях с внешними клиентами равно 0;
  3. Растут затраты на ремонт техники и администрацию;
  4. Увеличилась текучесть: за 3 года сменилось 8 генеральных директоров, 3 главных механика, а учет движения рабочего персонала вообще не ведется, но со слов охраны можно понять, что рабочие долго не задерживаются;
  5. Единственный заказчик все чаще заказывает транспортные услуги у внешних подрядчиков.

При правильном «прочтении» KPI, видно, что транспортная компания не то что не способна развивать коммерческое направление, она не тянет обслуживание единственного заказчика, к тому же явно не всё в порядке во взаимодействии между руководителями.

Поэтому первый вопрос, который требовал ответа, есть ли у собственника ресурсы для налаживания двух отдельных бизнесов – 1) обслуживание внутреннего заказчика и 2) работа на внешний рынок? Ответ долго себя не ждал – нет.

Тогда было предложено сфокусироваться на главной роли транспортной компании – сервисное подразделение под одного внутреннего заказчика (по сути – служба механизации) и оставить идею коммерциализации.

В рамках этой роли нужно было реализовать две задачи – 1) повысить качество обслуживания и 2) эффективно управлять затратами.

Для решения первой задачи нужно выстроить совместно с заказчиком бизнес-процессы, формализовать их в виде регламентов обслуживания, разработать внутреннюю структуру с разделением ответственности по обслуживаемым направлениям и главное – «слышать» клиента и уметь находить общий язык в трудных ситуациях.

Для решения второй задачи нужно провести аудит загрузки транспортных средств и избавиться от малоиспользуемого транспорта. А также необходимо разработать нормативы и в целом отстроить работающую систему бюджетирования.

Когда стало понятно, что делать, стали более очевидны требования к Генеральному директору. Но стоило их «приложить» к компетенциям действующего руководителя, сразу бросилось в глаза несоответствие. Встал вопрос о смене Генерального директора.

И так далее и тому подобное…

Сейчас это полностью обновленное подразделение с новым руководителем выполняющего роль внутреннего сервисного подразделения.

Начни решение данного вопроса с интенсификации продаж и возник бы дефицит транспорта для внутреннего заказчика, с жесткой экономии – не было бы возможности поддерживать работоспособность техники и обеспечивать бесперебойность предоставления транспорта на два фронта, со смены руководителя – не понятно, какие приоритеты ставить новому кандидату (а мы помним про текучку среди гендиров).

Поэтому, как видно на примере кейса, ситуацию приходится раскручивать с самых базовых вопросов – в данном случае это стратегическое решение — «а какую роль должна выполнять транспортная компания в группе компаний – Сервис-центр или Центр прибыли?»

А дальше по классике:

  1. Проработка бизнес-процессов
  2. Закрепление организационной структуры
  3. Внедрение системы бюджетирования
  4. … и внедрение система оплаты труда и мотивации

И все это не «двухнедельные прорывы». Конечно, затягивать в таких случаях нельзя –любое промедление только усугубляет положение компании. И все эти шагу нужно реализовывать быстро. Но лишь последовательная проработка и настройка каждого компонента системы управления позволяет достичь устойчивых изменений.

Так что наберитесь немного терпения, перелом заживет, и вы снова начнете бегать.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s