Аудит системы управления мясоперерабатывающего предприятия-3

Сегодня третий день аудита и я обобщаю результаты наблюдений, аналитики и собеседований с персоналом Заказчика.

Сначала я посмотрел на аналитику по основным показателям деятельности предприятия — прибыль, выручка, основные статьи затрат и их динамика по годам, производительность труда. Вывел закономерности — от чего (каких действий) больше всего зависит прирост выручки, прибыли, какие затраты наиболее весомы и требуют оптимизации или, как минимум, контроля. Сформировал ряд гипотез о рычагах развития предприятия.

Следующий шаг — оцениваю уровень организации бизнес-процессов — «раскрашиваю» модель бизнес-процессов предприятия в цвета светофора:

Цвета светофора.png

Примерно это выглядит так (здесь и далее картинка скорректирована в целях сохранения конфиденциальной информации):

Модель бизнес-процессов верхнего уровня
Схема описания бизнес-процессов организации

По каждому кубику процесса составляю подробное описание с выводами и рекомендациями по улучшению процесса. Главная задача -сфокусировать внимание Руководства предприятия на необходимости развитии процессов, находящихся в красной зоне.

По производственному блоку сделал картирование процессов, чтобы увидеть узкие места и резервы сокращения цикла производства.

КСПЦ
Карта потока создания ценности

Так, по карте СПЦ стало очевидно, что оптимизируя буфера и разгрузив основной персонал от вспомогательных функций можно увеличить производительность труда в цехе минимум на 30%. А при устранении «узких мест» путем приобретения печного оборудования — до 100%.

По итогам выезда в торговые точки и оценки работы на местах я подготовил чек-лист, в котором отразил свою оценку увиденного:

Критеии оценки ТТ

Также, были составлены рекомендации по увеличению среднего чека.

Следующим шагом подготовил анализ организационной структуры и сформировал предложения по целевой структуре управления:

Текущая организационная структура                                     Целевая

Структура текущая-целевая

 

Основными направлениями организационного развития были предложены:

  • Централизация управления произволством.
  • Выделение функции закупки и логистики в отдельный функционал (вывод из зоны ответственности Начальника цеха).
  • Централизация управления продажами с разделеним функций развития сети и управления продажами.
  • Усление финансового блока функциями бюдежтетирования.

Завтра и в пятницу провожу стратегическую сессию с командой предприятия и данный отчет еще дополниться рядом уточнений и важных деталей.

Добавить комментарий

Заполните поля или щелкните по значку, чтобы оставить свой комментарий:

Логотип WordPress.com

Для комментария используется ваша учётная запись WordPress.com. Выход /  Изменить )

Google+ photo

Для комментария используется ваша учётная запись Google+. Выход /  Изменить )

Фотография Twitter

Для комментария используется ваша учётная запись Twitter. Выход /  Изменить )

Фотография Facebook

Для комментария используется ваша учётная запись Facebook. Выход /  Изменить )

Connecting to %s