Чек-лист «Где искать резервы в управлении персоналом»
Здесь хочу перечислить 3 основных блока необоснованных затрат на персонал:
- НЕОБОСНОВАННО высокая заработная плата (простите Регионы — это скорее для Москвы и Питера);
- НЕОБОСНОВАННО высока численность персонала;
- НЕОБОСНОВАННО высокие затраты на обучение и развитие.
Зарплата выше рынка
Причины:
Иногда работодатель так увлекается повышениями заработной платы персоналу, основываясь, например, на экономическом росте компании или на регулярном шантаже со стороны ключевых сотрудников, что перестает следить за реальным рынком труда.
Решения:
- Не пытаться все недовольство персонала решать за счет повышения заработной платы;
- Реализовывать дифференцированный подход к увеличению заработных плат в разрезе групп персонала.
Инструменты:
- Использование Обзоров заработных плат, подготовленных специализированными компаниями;
- Разработка Политики оплаты с описанием дифференцированного подхода к установлению размера заработной платы;
- Проведение Грейдинга должностей.
Избыточная численность персонала
Здесь причин может быть много, перечислю основные:
- Объем работ реально меньше, чем набрано персонала;
- Произошла оптимизация процесса (например, автоматизация части работ), изменилась технология изготовления продукции (услуг), а штатное расписание не пересматривалось;
- Набор сотрудников осуществлялся в следствии давления руководителей или по политическим причин, а не по производственной необходимости и т.п.
Решения:
- Анализ загрузки сотрудников;
- Оптимизация графиков работы;
- Вывод функций в аутсорсинг;
- Автоматизация процессов с последующим сокращением штата.
Инструменты:
- Функционально-стоимостной анализ;
- Фотография рабочего дня;
- Хронометраж;
- Реинжиниринг бизнес-процессов.
Неэффективное (нецелевое) использование средств на оплату и развитие персонала
Причины:
а)В области оплаты и премирования труда:
- Наличие неактуальных доплат и надбавок;
- Высокий (выше требований законодательства или рынка труда) размер актуальных доплат и надбавок;
- Премия «не привязана» к экономическим показателям деятельности;
- «Уравниловка» в системе распределения премиального фонда.
б)В области социалки:
- Состав льгот не соответствует стратегическим целям компании в области персонала (хотели удерживать лучших, а получается — удерживать всех);
- Используются дорогие, неактуальные для персонала льготы;
- За типовые услуги провайдеров компания переплачивает.
в)В области обучения:
- Оплата нецелевого обучения (например, оплата второго высшего образования в области маркетинга для сотрудника из департамента финансов);
- Программа формируется сверху вниз (от потребностей персонала), а не сверху вниз (от планов по развитию);
- Компания переплачивает за услуги внешних тренеров и преподавателей и т.п.
г)В области организации системы управления персоналом (СУП):
- «Дирекции по персоналу в компаниях из 30 сотрудников» -условный пример;
- Полномасштабные структуры СУП как в Корпоративных центрах, так и в бизнес-единицах;
- Громоздкие процессы СУП;
- Большой объем «бумажных HR-технологий»: опросы,оценка персонала и прочее делаются в лучшем случае посредством excel и т.п.
Решения:
а)В области оплаты и премирования труда:
- Сокращение неактуальных льгот или снижение их размера (если не противоречит ТК РФ);
- Обеспечение взаимосвязи между размером премии и выполнением финансово-экономических показателей;
- Внедрение дифференцированной системы распределения премиального фонда на базе расчетных (объективных) коэффициентов.
б)В области социалки:
- Привести систему льгот и гарантий в соответствие со стратегическим видением в области управления персоналом;
- Избавиться от неактуальных/нецелевых льгот
в)В области обучения:
- Планы обучения должны формироваться на базе результатов оценки по компетенциям и сформированных Планов по развитию;
- Нецелевое обучение может быть применено только для отдельных категорий сотрудников в качестве дополнительной льготы;
- Для закупки услуг у внешних провайдеров организовывать тендеры.
г)В области организации системы управления персоналом (СУП):
- Проводить оценку качества работ сотрудников СУП посредством анкетирования сотрудников всех подразделений компании;
- По возможности, автоматизировать HR-процедуры;
- Применять разумный баланс между приемом в штат квалифицированных HR-ов и закупкой консалтинговых услуг.
Инструменты:
а)В области оплаты и премирования труда:
- Поэлементный аудит систем надбавок и доплат, премирования;
- МВО, Performance Managements.
б)В области социалки:
- Стратегические сессии с Руководством компании;
- Поэлементный аудит системы льгот и гарантий;
- Изучение бэст -практикс;
- Анкетирование сотрудников;
- Внедрение элементов «Кафетерия» и «Меню».
в)В области обучения:
- Внедрение идеологии Корпоративного университета;
- Внедрение системы тендерных закупок услуг.
г)В области организации системы управления персоналом (СУП):
- Оценка 360 градусов;
- Аудит СУП;
- Автоматизация HR-процессов (SAP, 1С УП и т.п.)
Предыдущие
Наблюдение — залог успеха в бизнесе
Вам также может понравиться
Аудит системы управления мясоперерабатывающего предприятия — 1
Нужно ли присутствовать Основателю компании на стратегической сессии если он уже вышел из операционного управления?
