Хорошая ли у вас система вознаграждения?

После ночного разговора с моим другом о его новой системе оплаты труда, которую он хочет внедрить для консьерж -службы, я подумал, что имеет смысл поделиться некоторыми принципами, которые я накопил за 17 лет разработки мотивационных схем и которые помогают мне быстро оценить риски новой системы.

Их всего четыре.

Риск 1. Слишком сложно

Пытаясь все учесть, мы нагромождаем систему вознаграждения показателями, весами, шкалами и коэффициентами, а также всевозможными сценариями развития ситуации так, что она становится очень сложной в понимании сотрудниками.

Вы должны понимать, что ваш работник сейчас достаточно напряжен — у него в голове рисуются страшные картины, как вы его хотите оставить без денег. И вот вы объявили о смене системы вознаграждения и показываете 30 связанных таблиц в EXCEL…

«Что? Ты это всерьез?»

Хорошая система вознаграждения укладывается на одном листочке и понятна работнику со второго прочтения (с первого обычно никому не понятно).

Главный принцип системы мотивации — это фокусировка на важных результатах, а не подмена руководителя с его контролем за разными параметрами деятельности и обратной связью.

2-3 показателя. Простая шкала зависимости размера премии от результата — не более 3-х уровней (например, «норма», «прогресс», «амбиция»). Ограничители — условия при которых премия не выплачивается. Все…

Про базу премирования хочу сказать отдельно… ниже

Риск 2. Используете % от выручки (прибыли)

«Это не однозначный риск» — скажете вы, но позвольте не согласиться. Даже если вы сейчас используете проценты (от выручки или прибыли) для мотивации своих работников и вам это выгодно, то пройдет какое-то время и вы передумаете или сильно «попадете».

Почему не процент от прибыли? 

Если ваш сотрудник абсолютно автономно может влиять на прибыль сделки (а я уточню, что это значит и на доходную и на расходную её составляющие), то это уже партнер. Дайте ему долю и развивайте с ним бизнес вместе. Во всех остальных случаях вы своему сотруднику, мягко говоря, сильно поможете дожать эту сделку и, скорее всего, если она состоится, вклад его будет не очень большим. Так кто заработал для вас прибыль? И кто имеет право на её часть?

Почему не процент от выручки?

Вообще-% от выручки-это рабочая схема стимулирования, просто в ней есть маленький нюанс — она хорошо работает на вас (как работодателя) только на старте — когда вы еще не понимаете сколько можно продать продукта/услуги и вам нужно разогнаться в объемах. В остальных случаях этот подход либо расточителен, либо бесполезен.

Когда это «расточительно»

Почти каждый предприниматель, у кого работает (или работала) такая схема нарывался на ситуацию — получили большой заказ, Генеральный директор и ТОП-команда по 100 раз ездили к клиенту, весь офис «стоял на ушах» при подготовке тендерной и проектной документации, затраты и геморрой по реализации явно будут большими- возможно даже придется перекредитоваться для оборотки, а наш прекрасный менеджер, который мог просто случайно поднять трубку или на которого перевел секретарь, получает охренительный бонус. Вспоминаете?

Здесь как и в случае с прибылью — несоизмеримы усилия сотрудника и размер вознаграждения. Причем перекос в сторону последнего. А это значит мы формируем с вами неадекватную самооценку сотрудника относительно своих способностей и навыков.

«Так ведь не жалко заплатить большой бонус -скажете вы- лишь бы и дальше продолжал тянуть такие сделки».

Так вот тянуть он их не станет, так как не понял, как это произошло  на самом деле (ну т.е. он подумал, что это он один красавчик такое сделал), а значит и не сможет развиваться. Или будет ждать пока опять выпадет джэк пот и пропустит много других возможностей для вашей компании. А иногда и просто уйдет — он ведь уже «заслуживает большего».

Когда это «бесполезно»…

Если ситуация с продажами стабильна (колебаний нет или они незначительны), то и мотивирующего воздействия премия не окажет — тут что не сделай, все одно — ±5%. В таких случаях важнее фокусировать работника на эффективность процесса, безошибочность и прочие софт-показатели.

Я видел и копался в потрохах компенсационных схем в более чем 30 крупных компаний, многие из них лидеры отрасли и тенденция везде одна и та же — сначала более агрессивные схемы и возможны %, потом —  фиксированные размеры вознаграждения за достижение плановых величин.

В итоге…

Когда я вижу процентные схемы, то сильно предлагаю подумать Владельцу (Руководителю) о всех рисках и последствиях такого решения. И если есть возможность (и понимание) четко расписать требуемый уровень результата и зафиксировать сумму премии или % от оклада при его достижении, то так и сделайте. Ну а если  — нет, то хотя бы оговорите период действия «процентной» схемы — рекомендую не более 6 месяцев, потом примите решение — продлять или поменять.

Риск 3. Зарплата растет выше производительности

«Теория» — скажете вы. ДА! Но «рабочая теория», соблюдение которой позволит сохранить вам норму прибыли.

Смысл в чем — разработав новую систему вознаграждения, вы должны просчитать не увеличились ли затраты на премиальное вознаграждение в марже (валовой прибыли).

Приведу иллюстрирующий пример,

В старой модели группа продаж давала маржи 1 000 000 рублей и на ее премирование уходило 200 000 рублей, а в новой — она должна дать 1 200 000 рублей, но затраты на премирование увеличатся до 300 000 рублей.

Вроде вы «заработали» 100 000 рублей, но производительность труда снизилась с 5руб. маржи на 1 рубль премии на 4 руб. маржи на 1 руб. премии — каждая продажа вам стала обходится дороже или по-другому — каждый продавец стал продавать менее эффективно.

Риск 4. Нет понимания, что главное не разработать систему, а «продать» её сотрудникам 

Когда Руководитель говорит, что у него все готово для внедрения, обычно это обозначает разработанная модель, в лучшем случае, с пакетом регламентных документов. Но это не значит, что «все готово». Если вы хотите, что бы новая система действительно заработала ее нужно «продать» сотрудникам. Это своего рода новое заключение контракта между работодателем и сотрудником, только теперь очень конкретное — «нам от тебя нужно это…, а мы тебе даем это…».

Повторюсь, что система вознаграждения не должна да и не может подменять руководителя и менеджмент как таковой — поэтому правила игры нужно согласовывать вместе с участниками этой игры. И делать это нужно не когда вы все разработали и решили «озвучить решение», а в процессе.

Что нужно обсудить ДО разработки модели:

• Цели компании
• Цели и показатели, за которые работник готов взять персональную ответственность, командную ответственность
• Пути достижения этих показателей и ресурсы (!), которые для этого потребуются

Что нужно понять ДО разработки модели:

• Будет ли размер премии  значим для сотрудника, замотивирует ли он на достижение сложных результатов
• Что будет не приемлемым для сотрудника в качестве условий выплат

Что нужно обсуждать ПОСЛЕ разработки модели:

• сколько вы собираетесь платить
• с какой периодичностью
• как будет осуществляться оценка
• что будет происходить в переходный период

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Если обозначенных выше рисков нет, то спокойно внедряйте новую систему вознаграждения. Если же риски присутствуют, то ответьте себе на вопрос «понятны ли мне эти риски?» и «готов ли я их принять и дальше работать?»

Удачных внедрений!