Как оптимизировать затраты в сфере услуг

Сфера услуг характеризуется высокими издержками на оплату труда, аренду и иными административно-хозяйственными затратами. И несмотря на очевидность объектов оптимизации, нужно найти сбалансированные решения и постараться не навредить основным бизнес-процессам и качеству оказываемых услуг.

РАСХОДЫ НА ПЕРСОНАЛ

Расходы на персонал могут достигать 80 процентов в структуре общих затрат. Очевидно, что при оптимизации издержек «персональные» статьи рассматриваются в первую очередь.

Тут можно выделить несколько направлений оптимизации:

1. Оптимизация численности

Самый очевидный, но, при этом, достаточно рисковый инструмент оптимизации.

Очевидный, потом что сокращение персонала дает существенный и быстрый экономический эффект. А вот «рисковый» по ряду причин, которые нельзя недооценивать:

Во-первых, в услугах трудно произвести точную оценку потребности в персонале и есть риск «перегнуть палку». А это означает, что после оптимизации может неадекватно увеличится нагрузка на оставшихся работников и либо это приведет к снижению качества, либо к выгоранию квалифицированных работников.

Во-вторых, в услугах большая зависимость бизнеса от конкретных работников и увольнение даже не очень квалифицированного и перспективного сотрудника может привести к утечке конфиденциальной информации, потери части клиентской базы, уходу важных клиентов и т.п.

Но этими рисками нужно управлять, а не боятся их.

Оптимизацию численности (если вы на это все же решились) нужно проводить, начиная с основного бизнес-процесса:

Первый шаг – расчёт численности продавцов на основании целевых показателей продаж;

Второй шаг – расчет численности производственного блока на основании объемных показателей (примерно на 80% от сбалансированной производственной/проектной программы).

Третий шаг – расчет численности обеспечивающих подразделений (логистика, закупки и тп) на основании ключевых драйверов — по лучшей практике достигнутой в прошлые периоды.

Четвертый шаг – расчет численности административно-управленческого персонала по ключевым драйверам и норме управляемости (подробнее о расчете численности специалистов можно почитать здесь >>).

Такую последовательность редко соблюдают, т.к. думают, что проще и безопаснее для бизнеса начать сокращать АУП. Но в начале нужно понять объем бизнеса и необходимое количество основных «бойцов», а уже потом выстраивать вокруг них административно-сервисную инфраструктуру. Иначе у вас не будет объективных критериев для принятия решения по нужной численности support и вы рискуете либо «провалить» важные процессы, либо оставить избыточный персонал.

2. Сокращение заработной платы или «Японский метод»

Один из моих заказчиков с японским менеджментом рассказывал, что у них в компании не принято сокращать персонал. В кризисные периоды объявляется снижение заработной платы. Это имеет двойной оптимизационный эффект – с оной стороны быстро сокращаются затраты на оплату труда, с другой – провоцируются увольнения по собственному желанию тех, которые не согласны с новыми условиями работы. И опять же сокращаются затраты на оплату труда.

Данный метод плох только одним – уходят, как правило, лучшие кадры, а остаются менее эффективные и производительные сотрудники, что уже в краткосрочной перспективе негативно скажется на общих результатах компании.

3. Сокращение негарантированных элементов вознаграждения

Это уже более тонкий и легитимный инструмент оптимизации. Реализуется он двумя способами – 1) премия, персональные доплаты и иные мотивационные выплаты отменяются «до лучших времен», 2) ужесточаются показатели премирования и теперь работникам нужно прикладывать сверхусилия, чтобы получать тот же уровень дохода.

Выбор метода зависит от степени кризиса организации, но лучше использовать второй подход – он оставляет рычаги воздействия на продуктивность работника и выявляет лидеров, способных достигать хороших результатов в тяжелых условиях.

4. Ввод сокращенной рабочей недели для некоторых категорий персонала

Сокращенная рабочая неделя дает оптимизационный эффект, но здесь тоже нужен взвешенный подход. Странно если вся компания подпадет под данную меру – ведь в кризис нужно трудиться еще усерднее и эффективнее. Поэтому, чаще всего эта мера целесообразна для административных и вспомогательных функций. А вот для коммерческих и производственных (проектных) служб такие ограничения приведут к снижению значимых для компании показателей (выручка/объем производства) и поэтому данная мера не рекомендуется (см. п. 1 данного списка).

5. Сокращение социальных льгот и гарантий

Это, как правило, касается соцпакета и привилегий, представленных организацией сверх законодательства.

Чаще всего оптимизации подлежат компенсация питания, услуг связи. Реже – компенсация оплаты дороги до места работы.

Здесь нет универсальных рекомендаций-нужно руководствоваться производственной необходимостью и менталитетом работников. Так, для Москвы и крупных городов нет смысла содержать столовую внутри компании – вокруг есть развитая инфраструктура питания с доступными ценами. Если компания находится в удалении от крупных населенных пунктов, со слабой инфраструктурой, то нецелесообразно отказываться от организации питания – в противном случае будут потери времени на организацию этого процесса силами самих работников.

Есть и факторы восприятия данной льготы в различных регионах. К примеру, в южных регионах принято заботится о базовых потребностях работников, т.к. отношение к руководителю близко к отцовскому — «отец родной всегда накормит и привезет на работу, отвезет домой». В таких случаях лучше оптимизировать стоимость оказания услуги, чем отказываться от ее предоставления.

6. Оптимизация затрат на обучение и развитие персонала

Эта, на первый взгляд, одна из «безболезненных» статей оптимизации, так как работники с большим пониманием относятся к урезанию обучающих программ в трудные для компании времена. Но здесь больше может потерять сам работодатель. Не развивая у сотрудников новых компетенций, намного труднее повысить производительность труда, а это ключевой фактор, создающий безопасные условия для снижения затрат. Разумнее (как и в предыдущем параграфе) перейти на более дешевые методы организации обучения, чем вовсе отказываться от них — активно использовать дистанционные курсы, наставничество, направлять на обучение одного сотрудника с целью обучения им остальных коллег и т.п.

ОПТИМИЗАЦИЯ АРЕНДЫ

Первое с чего следует начать -это рассчитать потребность в помещениях с учетом штатной численности компании. Так, в соответствии с санитарными нормами труда на одного работника необходимо не менее 4,5 квадратных метров рабочего пространства. Добавьте переходы, пространство между столами, переговорные и выйдите на плановую величину. Примерно это 10-12 квадратных метров на работника.

Так, если у вас 50 сотрудников, то общая площадь офиса должна составлять не менее 500 квадратных метров

Но несмотря на нормативы, не всегда целесообразно содержать такие размеры офиса. Нужно проанализировать характер деятельности работников. И здесь есть несколько направлений оптимизации:

1. Общие рабочие зоны

При активной разъездной или проектной деятельности работников можно использовать принцип «общей рабочей зоны» с персональными ящиками для документов и личных вещей. Столы жестко не закреплены и занимаются первыми приехавшими в офис сотрудниками. Конечно, при таком подходе бывают накладки, но при точном планировании трафика работников в течение дня, можно рассчитать оптимальное количество рабочих мест.

2. Удаленная работа

Естественно, что если сотрудник работает удаленно, то нет необходимости содержать рабочее место в офисе. Риски создаются в контроле эффективности (производительности) работы такого сотрудника. К таким мерам больше готовы компании с отработанными бизнес-процессами, системой обучения, внедренными ИТ-системами учета рабочего времени.

3. Использование СО-WORKING ЦЕНТРОВ

Есть разные модели использования арендуемых рабочих зон. Одна из них — это когда административный штат компании работает на закрепленных рабочих местах в офисе, а рабочая группа (проектная команда) арендует в СО-WORKING ЦЕНТРАХ рабочие места и переговорные для митингов.

4. Оптимизация/объединение зон общего назначения

Иногда выделенные комнаты отдыха, кладовые или приема пищи не пользуются спросом у сотрудников. Зачастую их можно объединить или вовсе отказаться от использования. Проведите аудит посещаемости – опросите работников и/или проанализируйте видео с камер наблюдения и сделайте выводы относительно необходимости в данных площадях.

Когда вы определились с оптимальной площадью офиса, можно задуматься о классности помещения. Самая дорогая аренда в центре города в зданиях с классностью А+, А. Но всегда ли для вашего бизнеса нужен этот стандарт? Здесь нужно ответить на ряд вопросов – как часто клиенты приезжают к вам, является ли классность и расположение офиса факторами, влияющими на принятие решения о сделке, скорость оказания услуг, удержание ключевых работников?

Ответив на эти вопросы, вы можете значительно облегчить бремя постоянных затрат вашей компании.

ОПТИМИЗАЦИЯ АВТОПАРКА

Компании в период роста доходов успевают обзавестись определенным количеством автотранспорта для перевозок работников, курьерских транзакций и в качестве привилегий руководителям (это можно отнести к разделу «оптимизация соцпакета», но предлагаю рассмотреть это здесь). Чаще всего это было обусловлено производственными нуждами, но делалось бессистемно, а иногда часть покупок делалась и вовсе эмоционально.

В первую очередь необходимо сгруппировать транспорт по назначению. Как правило это:

1. Личный транспорт для высшего руководства
2. Дежурный транспорт для развоза работников (от-до места работы)
3. Транспорт для выполнения курьерских задач
4. Технический транспорт (диагностическое оборудование, уборочные машины и т.п.)

Для регулирования вопроса предоставления личного транспорта руководителямсоздается Политика, в которой подробно прописывается, при каком статусе положен личный транспорт. В России в отличие от Европы к данной льготе относятся очень трепетно, и ее отмена или минимизация имеет более негативное воздействие на руководителя, чем даже невыплата бонусов. Особенно это свойственно компаниям с бюрократическим типом культуры. На Западе отношение более легкое и там даже у первых лиц не всегда есть такая льгота.

На мой взгляд эти траты в больших городах избыточны. Как в случае и с организацией питания. Во-первых, у работников данного статуса всегда есть свой престижный автомобиль, на котором не стыдно приехать на переговоры. Во-вторых, люксовые авто всегда можно взять в аренду. На крайний случай в компании может быть одна такая машина для поездок на важные встречи. Другое дело — региональное предприятие, где место проживания руководителя может быть в большой удаленности от работы, а дорога не отличается высоким качеством покрытия. Тогда целесообразность предоставления личного водителя с машиной есть.

Что касается дежурного транспорта, то здесь нужно изучить трафик и назначение поездок. Чаще всего отказ от автомобиля с водителем-экспедитором (опять же в больших городах) в пользу курьерской службы экономически оправдан. И экономия может исчисляться несколькими миллионами рублей в год.

С точки зрения перевозки персонала, то чаще всего эти затраты обоснованы для рабочих профессий и то в случае удаленности места работы от проживания или при слабо развитой транспортной инфраструктуре.

Если речь идет о техническом транспорте, то здесь важным является контроль расходования ГСМ и затраты на ремонт. Контроль ГСМ осуществляется посредством установки GPS-модулей и анализа маршрутов. С затратами на ремонт сложнее – здесь нужен регламент проведения ремонтов и контроль за его соблюдением.

СИЛА ПРИВЫЧЕК

Оптимизация затрат в компаниях сферы услуг одновременно и простое и сложное в реализации решение.  Простое – потому что все достаточно очевидно и мало объективных причин, тормозящих процесс реализации. Сложное – потому что много субъективных моментов и отнести их можно в основном к устоявшемуся образу жизни управляющей команды. Окружить себя помощниками и секретарями, водителями и курьерами, уютными столовыми и персональными поварами очень удобно, а вот отказываться от этого в нужный момент – мучительно больно.