Как оптимизировать затраты в сфере услуг

Сфера услуг характеризуется высокими издержками на оплату труда, аренду и иными административно-хозяйственными затратами. И несмотря на очевидность объектов оптимизации, нужно найти сбалансированные решения и постараться не навредить основным бизнес-процессам и качеству оказываемых услуг.

РАСХОДЫ НА ПЕРСОНАЛ

Расходы на персонал могут достигать 80 процентов в структуре общих затрат. Очевидно, что при оптимизации издержек «персональные» статьи рассматриваются в первую очередь.

Тут можно выделить несколько направлений оптимизации:

Оптимизация численности

Самый очевидный, но, при этом, достаточно рисковый инструмент оптимизации.

Очевидный, потом что сокращение персонала дает существенный и быстрый экономический эффект. А вот «рисковый» по ряду причин, которые нельзя недооценивать:

Во-первых, в услугах трудно произвести точную оценку потребности в персонале и есть риск «перегнуть палку». А это означает, что после оптимизации может неадекватно увеличится нагрузка на оставшихся работников и либо это приведет к снижению качества, либо к выгоранию квалифицированных работников.

Во-вторых, в услугах большая зависимость бизнеса от конкретных работников и увольнение даже не очень квалифицированного и перспективного сотрудника может привести к утечке конфиденциальной информации, потери части клиентской базы, уходу важных клиентов и т.п.

Но этими рисками нужно управлять, а не боятся их.

Оптимизацию численности (если вы на это все же решились) нужно проводить, начиная с основного бизнес-процесса:

Первый шаг – расчёт численности продавцов на основании целевых показателей продаж;

Второй шаг – расчет численности производственного блока на основании объемных показателей (примерно на 80% от сбалансированной производственной/проектной программы).

Третий шаг – расчет численности обеспечивающих подразделений (логистика, закупки и тп) на основании ключевых драйверов — по лучшей практике достигнутой в прошлые периоды.

Четвертый шаг – расчет численности административно-управленческого персонала по ключевым драйверам и норме управляемости (подробнее о расчете численности специалистов можно почитать здесь >>).

Такую последовательность редко соблюдают, т.к. думают, что проще и безопаснее для бизнеса начать сокращать АУП. Но в начале нужно понять объем бизнеса и необходимое количество основных «бойцов», а уже потом выстраивать вокруг них административно-сервисную инфраструктуру. Иначе у вас не будет объективных критериев для принятия решения по нужной численности support и вы рискуете либо «провалить» важные процессы, либо оставить избыточный персонал.

Сокращение заработной платы или «Японский метод»

Один из моих заказчиков с японским менеджментом рассказывал, что у них в компании не принято сокращать персонал. В кризисные периоды объявляется снижение заработной платы. Это имеет двойной оптимизационный эффект – с оной стороны быстро сокращаются затраты на оплату труда, с другой – провоцируются увольнения по собственному желанию тех, которые не согласны с новыми условиями работы. И опять же сокращаются затраты на оплату труда.

Данный метод плох только одним – уходят, как правило, лучшие кадры, а остаются менее эффективные и производительные сотрудники, что уже в краткосрочной перспективе негативно скажется на общих результатах компании.

Сокращение негарантированных элементов вознаграждения

Это уже более тонкий и легитимный инструмент оптимизации. Реализуется он двумя способами – 1) премия, персональные доплаты и иные мотивационные выплаты отменяются «до лучших времен», 2) ужесточаются показатели премирования и теперь работникам нужно прикладывать сверхусилия, чтобы получать тот же уровень дохода.

Выбор метода зависит от степени кризиса организации, но лучше использовать второй подход – он оставляет рычаги воздействия на продуктивность работника и выявляет лидеров, способных достигать хороших результатов в тяжелых условиях.

Ввод сокращенной рабочей недели для некоторых категорий персонала

Сокращенная рабочая неделя дает оптимизационный эффект, но здесь тоже нужен взвешенный подход. Странно если вся компания подпадет под данную меру – ведь в кризис нужно трудиться еще усерднее и эффективнее. Поэтому, чаще всего эта мера целесообразна для административных и вспомогательных функций. А вот для коммерческих и производственных (проектных) служб такие ограничения приведут к снижению значимых для компании показателей (выручка/объем производства) и поэтому данная мера не рекомендуется (см. п. 1 данного списка).

Сокращение социальных льгот и гарантий

Это, как правило, касается соцпакета и привилегий, представленных организацией сверх законодательства.

Чаще всего оптимизации подлежат компенсация питания, услуг связи. Реже – компенсация оплаты дороги до места работы.

Здесь нет универсальных рекомендаций-нужно руководствоваться производственной необходимостью и менталитетом работников. Так, для Москвы и крупных городов нет смысла содержать столовую внутри компании – вокруг есть развитая инфраструктура питания с доступными ценами. Если компания находится в удалении от крупных населенных пунктов, со слабой инфраструктурой, то нецелесообразно отказываться от организации питания – в противном случае будут потери времени на организацию этого процесса силами самих работников.

Есть и факторы восприятия данной льготы в различных регионах. К примеру, в южных регионах принято заботится о базовых потребностях работников, т.к. отношение к руководителю близко к отцовскому — «отец родной всегда накормит и привезет на работу, отвезет домой». В таких случаях лучше оптимизировать стоимость оказания услуги, чем отказываться от ее предоставления.

Оптимизация затрат на обучение и развитие персонала

Эта, на первый взгляд, одна из «безболезненных» статей оптимизации, так как работники с большим пониманием относятся к урезанию обучающих программ в трудные для компании времена. Но здесь больше может потерять сам работодатель. Не развивая у сотрудников новых компетенций, намного труднее повысить производительность труда, а это ключевой фактор, создающий безопасные условия для снижения затрат. Разумнее (как и в предыдущем параграфе) перейти на более дешевые методы организации обучения, чем вовсе отказываться от них — активно использовать дистанционные курсы, наставничество, направлять на обучение одного сотрудника с целью обучения им остальных коллег и т.п.

ОПТИМИЗАЦИЯ АРЕНДЫ

Первое с чего следует начать -это рассчитать потребность в помещениях с учетом штатной численности компании. Так, в соответствии с санитарными нормами труда на одного работника необходимо не менее 4,5 квадратных метров рабочего пространства. Добавьте переходы, пространство между столами, переговорные и выйдите на плановую величину. Примерно это 10-12 квадратных метров на работника.

Так, если у вас 50 сотрудников, то общая площадь офиса должна составлять не менее 500 квадратных метров

Но несмотря на нормативы, не всегда целесообразно содержать такие размеры офиса. Нужно проанализировать характер деятельности работников. И здесь есть несколько направлений оптимизации:

Общие рабочие зоны

При активной разъездной или проектной деятельности работников можно использовать принцип «общей рабочей зоны» с персональными ящиками для документов и личных вещей. Столы жестко не закреплены и занимаются первыми приехавшими в офис сотрудниками. Конечно, при таком подходе бывают накладки, но при точном планировании трафика работников в течение дня, можно рассчитать оптимальное количество рабочих мест.

Удаленная работа

Естественно, что если сотрудник работает удаленно, то нет необходимости содержать рабочее место в офисе. Риски создаются в контроле эффективности (производительности) работы такого сотрудника. К таким мерам больше готовы компании с отработанными бизнес-процессами, системой обучения, внедренными ИТ-системами учета рабочего времени.

Использование СО-WORKING ЦЕНТРОВ

Есть разные модели использования арендуемых рабочих зон. Одна из них — это когда административный штат компании работает на закрепленных рабочих местах в офисе, а рабочая группа (проектная команда) арендует в СО-WORKING ЦЕНТРАХ рабочие места и переговорные для митингов.

Оптимизация/объединение зон общего назначения

Иногда выделенные комнаты отдыха, кладовые или приема пищи не пользуются спросом у сотрудников. Зачастую их можно объединить или вовсе отказаться от использования. Проведите аудит посещаемости – опросите работников и/или проанализируйте видео с камер наблюдения и сделайте выводы относительно необходимости в данных площадях.

Когда вы определились с оптимальной площадью офиса, можно задуматься о классности помещения. Самая дорогая аренда в центре города в зданиях с классностью А+, А. Но всегда ли для вашего бизнеса нужен этот стандарт? Здесь нужно ответить на ряд вопросов – как часто клиенты приезжают к вам, является ли классность и расположение офиса факторами, влияющими на принятие решения о сделке, скорость оказания услуг, удержание ключевых работников?

Ответив на эти вопросы, вы можете значительно облегчить бремя постоянных затрат вашей компании.

ОПТИМИЗАЦИЯ АВТОПАРКА

Компании в период роста доходов успевают обзавестись определенным количеством автотранспорта для перевозок работников, курьерских транзакций и в качестве привилегий руководителям (это можно отнести к разделу «оптимизация соцпакета», но предлагаю рассмотреть это здесь). Чаще всего это было обусловлено производственными нуждами, но делалось бессистемно, а иногда часть покупок делалась и вовсе эмоционально.

В первую очередь необходимо сгруппировать транспорт по назначению. Как правило это:

Личный транспорт для высшего руководства
Дежурный транспорт для развоза работников (от-до места работы)
Транспорт для выполнения курьерских задач
Технический транспорт (диагностическое оборудование, уборочные машины и т.п.)

Для регулирования вопроса предоставления личного транспорта руководителямсоздается Политика, в которой подробно прописывается, при каком статусе положен личный транспорт. В России в отличие от Европы к данной льготе относятся очень трепетно, и ее отмена или минимизация имеет более негативное воздействие на руководителя, чем даже невыплата бонусов. Особенно это свойственно компаниям с бюрократическим типом культуры. На Западе отношение более легкое и там даже у первых лиц не всегда есть такая льгота.

На мой взгляд эти траты в больших городах избыточны. Как в случае и с организацией питания. Во-первых, у работников данного статуса всегда есть свой престижный автомобиль, на котором не стыдно приехать на переговоры. Во-вторых, люксовые авто всегда можно взять в аренду. На крайний случай в компании может быть одна такая машина для поездок на важные встречи. Другое дело — региональное предприятие, где место проживания руководителя может быть в большой удаленности от работы, а дорога не отличается высоким качеством покрытия. Тогда целесообразность предоставления личного водителя с машиной есть.

Что касается дежурного транспорта, то здесь нужно изучить трафик и назначение поездок. Чаще всего отказ от автомобиля с водителем-экспедитором (опять же в больших городах) в пользу курьерской службы экономически оправдан. И экономия может исчисляться несколькими миллионами рублей в год.

С точки зрения перевозки персонала, то чаще всего эти затраты обоснованы для рабочих профессий и то в случае удаленности места работы от проживания или при слабо развитой транспортной инфраструктуре.

Если речь идет о техническом транспорте, то здесь важным является контроль расходования ГСМ и затраты на ремонт. Контроль ГСМ осуществляется посредством установки GPS-модулей и анализа маршрутов. С затратами на ремонт сложнее – здесь нужен регламент проведения ремонтов и контроль за его соблюдением.

СИЛА ПРИВЫЧЕК

Оптимизация затрат в компаниях сферы услуг одновременно и простое и сложное в реализации решение. Простое – потому что все достаточно очевидно и мало объективных причин, тормозящих процесс реализации. Сложное – потому что много субъективных моментов и отнести их можно в основном к устоявшемуся образу жизни управляющей команды. Окружить себя помощниками и секретарями, водителями и курьерами, уютными столовыми и персональными поварами очень удобно, а вот отказываться от этого в нужный момент – мучительно больно.