Как стратегическая сессия помогает руководителю победить рутину, скоординировать команду и выйти из операционного управления

SWOT-анализ и глубинные интервью как инструмент глобального планирования часто оказываются хороши только на бумаге — прописали стратегию, поговорили и разошлись. В компании с оборотом хотя бы от полмиллиарда они уже не работают — топ-менеджмент в целеполагании не участвует, сторонние эксперты не разбираются в тонкостях бизнеса. Решение — использовать не голые инструменты, а комплексный подход. Это немного сложнее, но в разы эффективнее. Рассказываю, как работает стратегическая сессия для руководителей в купе с бизнес-анализом и последующим трекингом и кому это пригодится.

Почему собственник оказывается в рутине

Это свойственно для компаний с оборотом 1-15 млрд рублей в год. Отрасль значения не имеет, неважно, развивается компания или стагнирует. Собственник еще не отошел от оперативного управления, но уже не успевает следить за всем. Это пограничное состояние, нужно строить систему, которая работает сама. Иначе можно остаться заложником компании и постоянно самому “грести весла”.

Самое простое и популярное решение на этом этапе — нанять топ-менеджеров. В бизнесе появляются люди, которые выросли вне компании. Они не понимают, куда должна двигаться компания, как в ней принимаются решения. Топы идут каждый в свою сторону, доказывают свою «крутость». Как следствие, появляется хаос и потеря эффективности.

Цепочка коммуникационных итераций для согласования действий руководства становится слишком длинной. Решения принимаются долго. Собственнику приходится участвовать в интеграции решений, управлять взаимодействием между отделами. И он погружается в тушение пожаров. Но главная проблема не на поверхности — собственнику начинает нравится рутина, хоть он это и не признает. Вот что получается:

• Рутина — много нудных, но привычных и понятных дел. Микро-менеджмент, амплуа судьи между топами. Задачи копятся, но собственник может их решить. Есть позитивное подкрепление.
• Стратегия и глобальное управление — непонятно, получится ли. Задачи новые, очень много неизвестных данных. Нет времени, чтобы спокойно всё взвесить и проанализировать. Придётся тратить деньги без гарантии роста оборота или выручки.

Собственник выбирает привычную и понятную рутину. Это проблема — компания прекращает рост, постепенно переходя в стагнацию. Выбраться из порочного круга можно только волевым усилием.

На практике выходит, что большинство собственников-руководителей 70% своего рабочего времени тратят на тушение пожаров, еще 15-25% — на ключевые контракты и переговоры. На стратегию и глобальное планирование приходится от 0 до 5% времени.

Решение проблемы

Привычные инструменты для глобального планирования работают не всегда. SWOT-анализ, бостонские матрицы и прочее это отлично, но есть три проблемы:

• Нет времени и сил заниматься этим самостоятельно. Исследовательская компания со стороны редко настолько хорошо разбирается в рынке и конкретном бизнесе, что сможет построить оптимальную стратегию;
• Нет вовлеченности команды — стратегии, составленные без привлечения топов, не решают проблемы с коммуникациями и интеграциями. Голова что-то придумала, руки же всё равно будут делать по-своему;
• Нет комплекса решений — один инструмент предполагает экономический анализ, другой маркетинговый. В итоге у собственника есть несколько отчётов по исследованию рынка, несколько интервью с общими словами, миссия компании и непонимание, что со всем этим делать.

Решать проблему рутины и выходить из операционного управления нужно не с помощью инструментов, а с помощью комплексного подхода. Попробуйте провести в компании стратегическую сессию, а затем внедрите систему трекинга для отслеживания достижений.

Что такое стратегическая сессия

Если сильно упростить, то условно стратегическая сессия выглядит так — выбираете два дня, встречаетесь командой, собственник и топ-менеджеры, и вместе создаете стратегию развития компании. Результат — гибкая дорожная карта с задачами, ответственными за их выполнение, согласованными сроками и необходимыми ресурсами. Нужно учитывать сразу несколько моментов.

Погружение в процесс

Стратегическую сессию невозможно провести, не отрываясь от процесса ручного управления компанией. Например, мы вывозим команду и собственника за город — снимается большой дом, в котором работаем над стратегией по 8-10 часов в день. Или арендуем помещение в бизнес-центре.

Полная вовлеченность команды топов

Не путайте стратегическую сессию с глубинными интервью. Используется много инструментов аналитики и планирования, но ключевое — в процессе участвует не только собственник, но и все руководители.

Это сильно повышает мотивацию топов — хороший менеджер всегда гордится тем, что его привлекают к глобальному планированию, к управлению компанией на уровне партнера.

Абстрагирование от роли главного

Задача собственника — разрабатывать стратегию вместе с топами, а не руководить ими. Вместо управления людьми лучше занять позицию наблюдателя, ведь именно на сессии собственник может увидеть, как работает команда и каждый отдельный человек в ней. Это инструмент оценки персоналий.

Фиксация и согласование всех идей

На стратегической сессии участники обычно выполняют 8-10 упражнений, анализируют ситуацию в компании, создают матрицы развития, генерируют идеи и защищают их. Важно всё зафиксировать, отдельно прописать те пункты, что были приняты и согласованы на сессии. Сверстать всё в единый отчёт и сделать по нему дорожную карту.

Плюс такого подхода — вся стратегия развития компании создана командой. Соответственно, идеи реальны, возможности реализации у бизнеса есть. Появляется и мотивация, некий «запал».

После стратегической сессии собственнику не нужно интегрировать решения в команду — ведь топы сами участвуют в разработке и на месте договариваются о реализации.

Этапы стратегической сессии

Условно всю сессию можно разделить на три этапа. Причём двухдневная встреча — лишь один из них.

Подготовка

Перед проведением сессии нужно проанализировать текущее состояние компании по всем показателям. Обычно мы тратим на это 2-5 дней (если крупный бизнес, или нужно дополнительное маркетинговое исследование, то процесс может занять несколько недель и даже месяцев). Нужно понять, как развивается бизнес. Посмотреть выручку, прибыль, географию, продуктовую матрицу. Всё это в динамике, хотя бы за последние пять лет. Плюс разобраться в позициях конкурентов и объеме рынка.

Процесс подготовки отличается в зависимости от компании. Где-то достаточно диалога с руководителем — интервью на несколько часов. Если бизнес крупнее или многое завязано на маркетинге, нужно провести исследование — отправить аналитика в финансовую службу и вытащить оттуда все цифры.

Всегда любопытно сравнить данные из аналитики и результаты разговора с руководителям — порой информация искажается. Полезно сопоставить данные из маркетинговой службы и финансовой. 

Сама встреча

Процесс отличается в зависимости от компании и её целей, от «узких» мест и гипотез по направлению развития. Универсально это выглядит так:

• Целеполагание сессии, установки и пожелания от собственников (руководства);
• Диагностические задания, аналитика;
• Структурирование проблемного поля, дискуссии;
• Реинжиниринг и проектирование целевого состояния, «мозговые штурмы»;
• Оценка ресурсов и компетенций;
• Разработка дорожной карты;
• Обратная связь, рефлексия.

Пост-сопровождение

После сессии нужно создать условный «трекинг» — то есть разделить всю дорожную карту на задачи, распределить их в CRM (или ином электронном постановщике задач), назначить ответственных и сроки.

Сейчас стратегия развития компании должна быть гибкой, в формате «если так — то делаем вот так; если ситуация меняется иначе — работаем так». Сделать стратегию жесткой — популярная причина провала. Дело в том, что сейчас большая часть рынков находится в турбулентном состоянии. Нет смысла создавать стратегию на 3-5 лет, лучше делать дорожную карту на год, и в процессе работы её оптимизировать.

Например, у меня пост-сопровождение клиентов идёт несколько месяцев — мы встречаемся на пару часов, корректируем карту и следим, чтобы стратегия не превратилась в микроменеджмент.

Эффективный график (период) проведения стратегических сессий в компании — 2 раза в год.

Почему нужен модератор со стороны

Препятствий провести стратегическую сессию внутренними ресурсами нет — многие и начинают делать это сами. Но в итоге приходят к тому, что нужно нанимать модератора со стороны. Вот почему:

• Коммуникационный взрыв. Именно на таких встречах вскрываются нарывы и проблемные места между топами. Если сессию будет вести собственник, то люди не выйдут из модели «руководитель-подчиненный». С внешним же модератором топы расслабляются в основном через два-три часа после начала, начинают искать выход из проблемы и постепенно приходят к конструктиву.
• Процесс не по сценарию. Смысл стратсессии это уход из рутины. Поэтому нет резона жестко придерживаться плана встречи, важнее здравый смысл. Профессиональный модератор на лету генерирует следующие ходы в сессии и отталкивается от происходящего, а не от прописанного алгоритма.
• С помощью внешнего модератора, человека со стороны, удобно формировать команду — топы защищают идеи и саму концепцию бизнеса собственника, работают вместе.
• Пока модератор ведет сессию, руководитель оценивает команду и выступает наблюдателем.

Внешний модератор «продаёт» идею стратегический сессии топам, чтобы не встретить их противодействие. Например, «руководителям-гениям» он доносит, что это их шанс озвучить собственнику идеи по развитию компании. Руководителю, который страдает от нехватки коммуникаций и полномочий — преподносит сессию как способ наконец-то договориться обо всех процессах.

Как избегать модератора-дилетанта или вредителя

Если вы решили сделать стратегическую сессию с помощью внешней компании, потратьте время на поиск компетентного специалиста. Самый простой способ — сделать демо-встречу. Выделите для потенциального модератора пару часов, попросите его провести отрывок встречи.

Обращайте внимание на два момента:

• Квалификация — как он ведет встречу, какие вопросы задаёт, как строит процесс;
• Коммуникация — комфортно ли вам общаться именно с этим человеком, нет ли отторжения.

Выбирайте модератора под вашу задачу:

• Разработка стратегии с нуля — ищите человека, который силен в экономическом анализе и планировании, проверяйте академический подход к делу;
• Мотивацию для команды, рывок — проверяйте психологические и коммуникативные компетенции;
• Отладка бизнес-процессов или локальное развитие — ищите специалиста по новым рынкам, человека с предметными знаниями в вашей сфере.

Есть еще три способа убедиться в компетенциях:

• Найдите клиентов, у которых проводил сессии модератор — проверьте, каких результатов достигла компания за полгода после сессии;
• Посмотрите на отзывы — лучше, если это будет видео. Если собственник нашёл время самостоятельно записать ролик, значит, он действительно благодарен модератору;
• Изучите контент, который делает модератор — выступает ли он на конференциях, есть ли публикации в профильных СМИ.

Выбирайте модератора под вашу задачу и проверяйте, как он занимается подготовкой, есть ли пост-сопровождение — ведь сама встреча лишь часть большого процесса.

—

Если решили провести сессию самостоятельно или нужно помочь выбрать модератора под вашу потребность — напишите мне, помогу. https://knfedorov.ru или на https://strategy.costa-cg.ru

или оставьте свои контакты и я свяжусь с вами: