Как ускорить работу компании

Важно ускориться

Любой кризис задает более высокие требования к эффективности работы компаний. Все стремительно меняется и пересобирается — цепочки поставок, система отношений с поставщиками, условия кредитования и прочее. Нужно быстро принимать решения и выжимать из момента все, что можно. Рассмотрим методологию, как можно ускорить работу компании через систему организационных рисков.

Текущий кейс

Наш текущий кейс — торговая компания в сфере продуктов питания, оборот ближе к 2 миллиардам рублей в год и численностью около 250 сотрудников.

Цель этого года (минимальная)-удвоить продажи.

После того как была проведена стратегическая сессия и определены все точки роста в продажах, наступило время реализации задуманного. Но темп работы людей просто так не меняется — годовые бонусы далеко и не сильно мотивируют, а текущий темп вполне позволяет заработать среднюю (но высокую по региону) зарплату.

Нужно ускориться

Перед нами встала задача — как обеспечить ускорение темпов работы торговых команд.

Конечно, первым делом, хочется «завязать» премию под выполнение планов, но пока недостаточно информации для планирования — высокая турбулентность на рынке. А менять резко мотивацию без базы — чревато…

Решили зайти через систему совещаний.

Задумка такая — сделать совещания не столько мероприятиями по отчётам и согласованию планов работ, сколько «ускорителем» темпов работы и неденежным мотиватором достижений.

Задумка хорошая, но что для этого нужно?

Подготовка к ускорению

Первое, с чего мы начали-это установили еженедельные совещания по недельным спринтам. Нужно привыкнуть к регулярности (у команды не было такого навыка).

Второе — добавили отчетность по промежуточным результатам продаж (выручка, маржа, дебиторка — раньше смотрели только а горизонте месяца). Уже лучше, но всегда можно сказать, что «нагоним в последнюю неделю».

Третье- добавили «светофор» для оценки скорости выполнения недельных спринтов и ввели термин «рейтинг кисложопости». Туда попали сотрудники (сначала руководители, а потом и весь Торговый персонал), чьи результаты ниже 35% от общей выборки.

Пошла жара! Это действительно всколыхнуло коллектив и началась бодрая дискуссия. Опущу подробности, но все говорило о том, что «морковка сзади» сработала.

Следующий шаг — определение правил игры, если долго находишься в этом рейтинге.

Да ты можешь нормально заработать, но если больше определенного периода ты в «рейтинге кисложопости», компания может пересмотреть твою мотивацию (вот мы и добрались до неё, но совсем с другой стороны), а если отставания продолжатся, то сотрудник любого ранга становится «кандидатом на выход».

Система организационных ритмов

Теперь, когда все метрики есть и правила игры определены, вводим целую систему организационных ритмов (очень нравится мне этот термин от Харниша):

Ежедневно — stand up для подведения итогов вчерашнего дня торговых представителей, выделения лидеров и аутсайдеров, фокус на важные дневные задачи.

Еженедельно — планерки по спринтам с отчетами по предварительным планам продаж и выполнением инициатив по точкам роста. Меримся рейтингами)

Ежемесячно — отчёт по планам продаж и корректировка планов на следующий месяц.

Ежеквартально — отчёт по стратегическим задачам (по итогам стратсессии).

Следующие шаги

Развернули данную систему и начнём следующую стадию — оценка компетенций руководителей и «докрутка» системы оплаты и стимулирования труда.

Есть и следующие шаги (программа то годовая), но о них в следующих постах…