Кто должен заниматься развитием филиалов?

 

За последний месяц у меня было два кейса, где мы с командами управленцев абсолютно разных предприятий разрабатывали политику регионального развития. И вот предприятия разные, а проблема одна — смешивают роли развития и управления.

Что происходит — на одного человека вешают и управление деятельностью работающих филиалов (торговых точек) и развитие сети. А это две разные роли — даже в чем-то противоположные. В итоге либо медленно и затратно открываются новые подразделения, либо падает эффективность действующих филиалов. А чаще и то и другое одновременно.

Управлять филиалами (говорим о торговле) должен РОП* с опытом личных продаж, но главное — администрирования системы продаж. Его функционал обычно таков:

• Планирование продаж по точкам
• Анализ показателей продаж (выручка, средний чек, возвраты, рентабельность и тп)
• Контроль исполнения планов
• Оценка, развитие и мотивация сотрудников
• Разрешение вопросов логистики и качества обслуживания в филиалах (торговых точках)

Два ключевых показателя эффективности:

• Выполнение плана по выручке
• Выполнение пана по валовой прибыли (уровню рентабельности)

Развивать же сеть должен Менеджер (Директор) по развитию. Это проектный менеджер с хорошими переговорными навыками и умением формировать команды.

Функционал:

• Выбор региона для открытия филиала (торговой точки)
• Выбор места, аренда и организация ремонтных работ
• Закупка оборудования и предметов офисного обустройства
• Подбор команды и запуск точки (до минимального уровня, по которому понятно, что дело пошло)

Показатели:

• Выполнение плана открытия филиалов (торговых точек)
• Соблюдение бюджета

Когда эти роли разведены, вы получаете развитие и вширь (за счет менеджера по развитию) — быстро и без лишних затрат войдете в нужные территории, и вглубь (за счет РОП) — будете поддерживать необходимый уровень эффективности в уже действующих филиалах (торговых точках).

Удачного масштабирования!

---

*РОП — Руководитель отдела продаж