Стратегическая сессия в 2022 году: что это, нужна ли она сейчас, как проводить, чтобы получить нужный результат?

Базовые понятия стратегии

Учитывая, что статью будут читать люди с разным уровнем погружения в тему, начну с основных понятий, связанных со стратегией, при этом, постараюсь выражаться очень просто.

Миссия организации — причина существования вашей компании (ответ на вопрос “зачем мы существуем?” “какую важную потребность общества мы удовлетворяем?”)

Видение — образ компании через длительный промежуток времени, какой ее видят собственники, клиенты, партнеры и сотрудники. Обычный горизонт Видения — 5 лет и более.

Стратегическая цель — отцифрованный элемент Видения, то (результат), чего хочет добиться компания в долгосрочной перспективе.

Стратегия компании- то, как это (достижение стратегической цели) планирует реализовать.

Функциональные стратегии — способ достижения стратегии компании в разрезе отдельной функции (коммерческая, производственная и т.п.).

Все это называют одним словом — Стратегический комплекс.

Наличие формализованного и согласованного стратегического комплекса в компании обеспечивает прибыльность бизнес-модели за счёт целого набора факторов:

• точности в определении востребованного продукта и ниши
• уникального ценностного предложения, за счёт которого компания отстраивается от конкурентов 
• высокой вовлечённости команды
• четкой системы приоритетов в принятии оперативных решений и других

Стратегическая сессия — формат работы управленческой команды, в результате которого формулируется ключевые тезисы Стратегического комплекса компании или ее отдельных элементов (например, Стратегия на 3 года).

Как это происходит?

Подготовка

За 2-3 недели до сессии собираются статистические данные о развитии компании за последние 3-5 лет (чем больше период, тем очевиднее тренды). Обычно это показатели продаж — выручка, маржа и средний чек в нескольких разрезах — клиенты, продукты, география, каналы продаж. Также, анализируется структура затрат — постоянные, переменные затраты. Цель упражнения — выявить тенденции и ответить на вопрос «что у компании получается лучше всего?»

Собственником формулируются основная цель сессии (например, найти точки роста для роста в 2 раза за 1 год). 

Вместе с командой формулируются базовые гипотезы — за счет чего возможен такой прирост. Каждый из участников сессии готовит небольшую презентацию, содержание которой зависит от вопроса, который выносится к проработке на сессии. 

Внешний модератор готовит сценарий сессии — последовательные задания для участников сессии, в результате выполнения которых, команда получает ответ на заявленный вопрос сессии.

Сессия

Собираются Основатели, команда руководителей и ключевых сотрудников, влияющих на реализацию стратегии компании и внешний модератор, как правило- 12-15 человек.

Обычно сессия проходит 2-3 дня с полным погружением и отрывом от работы (работают на сессии по 8-10 часов в день). 

Собственник озвучивает главную цель сессии и что он ожидает от каждого участника. 

Модератор озвучивает регламент и правила работы на сессии. 

Затем, переходят к выполнению заранее подготовленных упражнений.

Методология

Особенность стратегической сессии заключается в том, что все наполнение осуществляет команда. Задача модератора подобрать нужные фрэймы, объяснить как с ними работать, показать примеры и помогать командам работать над их наполнением, контролировать время.

Все задания выполняются по таймингу, что помогает создать нужный уровень напряжения для генерации идей.

Ниже выделю несколько базовых инструментов стратегической сессии.

SWOT-анализ

Помогает командам оценить и синхронизировать между собой понимание сильных и слабых сторон компании, внешних угроз и возможностей, базовых гипотез стратегических решений, которые возникают на стыках этих четырех характеристик.

сильные стороны	слабые стороны
замотивированная команда  качественный продукт хорошая репутация на рынке	слабый управленческий учет отсутствие системного маркетинга низкая формализация процессов взаимодействия
возможности	угрозы
уход крупного западного конкурента с рынка спрос на внутренний продукт государственные гранты	уход европейских поставщиков рост цен на комплектующие обеднение населения

Методика “ЖЕЛАНИЕ — КОМПЕТЕНЦИИ — РЫНОК”

Позволят принять сбалансированные стратегические решения, опираясь на три ключевых параметра — потребности рынка, компетенции компании и желание команды реализовывать данную идею.

 

Методика Ансоффа

Позволяет оценить риски стратегических решений на основании двух параметров — ПРОДУКТ и РЫНОК.

Продукты/ Рынки	Новые рынки	Старые рынки
Новые продукты	Дорого, высокие риски неуспеха	Сбалансированное решение
Старые продукты	Сбалансированное решение	Высокая конкуренция, низкая маржа (“алый океан”)

Система сбалансированных показателей (BSC)

Позволяет декомпозировать финансовые цели на важные нефинансовые подцели и инициативы. Создает возможность для сбалансированного управления и раннего контроля достижения финансовых результатов без рисков для развития бизнеса в долгосрочной перспективе.

Базовый концепт:

 

 

 

Пример карты целей на базе BSC:

Дорожная карта руководителя

Позволяет “приземлить” стратегию на конкретные задачи и инициативы в перспективе квартала и даже месяца.

Пример шаблона карты:

Цель из карты	Инициатива	Результат	Участники	Требуемый ресурс	Дедлайн
Увеличение выручки в 2 раза	Выход на регион Самары	Увеличение выручки по региону на 50%	Маркетинг, Отдел развития	Маркетинговый бюджет, время участников	1 кв 2022 года
	Повышение среднего чека на продукцию категории А	Средний чек увеличен не менее чем на 10%	Маркетинг, продуктологи	Время участников	2 кв 2022 года
	Контроль эффективности менеджеров по продажам	Выработка на одного менеджера не менее чем 20 млн руб/мес	HR	Дополнительный ФОТ на выплату бонусов	3 кв 2022 года

 

Есть еще много разных инструментов, которые используются на стратегических сессиях, но каждый из них подбирается под конкретный запрос компании.

“Это было раньше, а сейчас нет смысла ни в какой стратегии”

Да, в феврале этого года ситуация в стране изменилась и подходы к «стратегированию» претерпели значительные изменения. 

Что изменилось в части выстраивания стратегии развития компании?

Мой опыт показывает, что все классические инструменты по-прежнему работают, но их нужно правильно интерпретировать. 

Некоторые особенности, которые можно выделить при организации стратегических сессий в наши дни:

Уменьшился горизонт планирования

Если раньше нормально разрабатывать Видение на 15 лет и более, а краткосрочные цели для компании на 2-3 года, то сейчас это 3-5 лет и 1-2 квартала соответственно. 

Усилился “сценарный подход”

Раньше все планы разрабатывались линейно — одна цель и один путь ее достижения.

Сейчас — одна цель и несколько вариантов достижения, в зависимости от реализации того или иного сценария.

Про то, как разрабатываются сценарии развития можно прочитать здесь.

Акцент на внутренние компетенции и мотивацию команды

Раньше, при выборе стратегии, важно было учитывать все три составляющих стратегического выбора (см выше Методика “ЖЕЛАНИЕ — КОМПЕТЕНЦИИ — РЫНОК”), сейчас трудно прогнозировать внешние факторы, поэтому важно концентрироваться, в первую очередь, на своих компетенциях и желании команды реализовывать то или иное решение.

Меняется понятие “рычага”

Раньше бизнес мог “поймать” один-два канала продаж и сделать мощный рывок в выручке за счет вливания больших средств на продвижение в этих каналах. 

Сейчас трафик между каналами «размывается» и важно “собирать” свою целевую аудиторию по всем доступным каналам. 

Это меняет подход к маркетингу и многим процессам внутри компании, а также формирует необходимость искать новые рычаги роста для бизнеса.

Договориться о стратегии — не значит не менять ее

Это может быть сложно понять, но очень важно. В условиях высокой турбулентности все планы являются «рабочими», пока не договорились о другом.

В шторм мы должны идти по курсу, но в моменте мы уворачиваемся от волн, чтобы не потерять судно прямо сейчас (да простят меня опытные моряки за аналогию, возможно, по меркам судоуправления, не очень точную:).

Очень важно иметь стратегический план — это даже психологически всех поддерживает (не говорю уже, что без него практически невозможно организовать эффективную работу всех служб). Но план не должен загонять вас в “ловушку последовательности” — “нужно так делать, потому что мы очень долго “рожали” этот план, потратили много сил и денег”.

Каждый месяц (во время трекинг-встреч) ставьте вопрос об актуальности тех или иных целей и, возможно, общего Видения и Стратегической цели. 

Важно не то, что вы не меняете цели (и тем самым пытаетесь показать свою последовательность и надежность), а что вы адаптируете их в соответствии с объективными обстоятельствами ВМЕСТЕ со всеми ключевыми участниками стратегического процесса. 

Будьте гибкими, но не размазанными. Выполняйте свои обязательства, но не становитесь заложниками неактуальных решений.

Что такое стратегия в наши дни?

Еще никогда стратегическое управление не было так актуально для компаний как сейчас. 

Раньше многих “тащил” запрещенная социальная сеть, продукт или “системный” клиент с большими регулярными закупками. Все сильно поменялось.

Сейчас рушатся старые и создаются новые цепочки поставок, меняются потребности и финансовые возможности потребителей, идет сильное расслоение потребительских групп, происходит комплексная переоценка философии потребления. 

Многие бизнесы, несмотря на свою крупность и зрелость на рынке буквально превращаются в стартапы.

Ну а в любом стартапе, стратегия это буквально — план на день).

У нас с вами не осталось роскоши делать сегодня не то, что важно стратегически. Если вы по инерции еще так делаете, то вам осталось недолго (и я не “сгущаю краски”, посмотрите статистику РосСтата по банкротствам компаний в 2022 году).

Теперь стратегия — это не какой-то план на будущее, которого хорошо бы придерживаться. Это план работ, обязательный к выполнению. Каждый день.

Как внедрить все задуманное?

По внедрению стратегических целей сильно ничего не поменялось — как это было проблемой многих компаний, так и осталось)) Но теперь расплата серьезнее (см абзац выше).

Стратегическая сессия — не панацея от всех проблем. Сами цели достигаться не будут только потому, что вы с командой их сформулировали. 

Да, вы сформировали план действий, всех включили, синхронизировались, взбодрили и замотивировали на достижение — отлично! Но этого мало. Нужна реализация стратегии. Каждый день. Организовать это не так уж и просто, если ты раньше серьезно не занимался управлением исполнением.

К тому же, нужен механизм пересмотра целей, если что-то во вне поменялось (см абзац выше). Если вы это делаете хаотично, то вся команда перестает понимать логику и в компании начинается хаос. Если есть правила пересмотра — это система и все все понимают, а значит никакого хаоса нет.

По моим данным, более 80% компаний, проводивших стратегические сессии раз в год без промежуточного контроля выполнения инициатив, не получали нужных результатов. 

И так, после сессии нужно сделать следующие шаги:

• Все цели и инициативы нужно сформулировать в формате SMART-целей (specific — конкретная, measurable — измеримая, attainable — достижимая, relevant — уместная или актуальная, time-bound — ограниченная по времени)
• По всем запросам на ресурсы нужно сформировать бюджет и просчитать финмодель на текущий год. На данном этапе часть целей, возможно, изменится или будет поставлена на паузу
• Сформируйте призовой (премиальный) фонд при достижении стратегических целей. Объявите об этом команде. Не обещайте того, что не сможете выполнить.
• “Заводите” цели и инициативы во внутреннюю трекинг -систему (Трелло, Битрикс24, Яндекс.трекинг и т.п.)
• Встречаетесь каждый месяц о оцениваем ход выполнения инициатив, подсвечивая невыполненные цели — красным, начатые — желтым и выполненные — зеленым (это важно, просто делайте так:)
• Даете обратную связь команде о скорости движения к стратегическим целям, выявляейте “узкие места” и ограничения, организовывайте отдельные разборы и проработку проблем 
• Пусть всем этим занимается выделенный человек. Пригласите внешнего трекера — процесс будет более профессиональным, быстрее будете выявлять и устранять ограничения, мешающие достижению целей.

Завершение

Нельзя игнорировать изменения, произошедшие весной этого года и пытаться жить по-прежнему. 

Стратегия становится инструментом оперативного управления компанией.

Стратегическая сессия, по-прежнему, остается быть эффективным инструментом планирования и командообразования, но нужно скорректировать требования к срокам планирования и интерпретации результатов классических инструментов.

Эффективность стратегической сессии без последующего трекинга равна 0.