Стратегическая сессия в 2022 году: что это, нужна ли она сейчас, как проводить, чтобы получить нужный результат?
Базовые понятия стратегии
Учитывая, что статью будут читать люди с разным уровнем погружения в тему, начну с основных понятий, связанных со стратегией, при этом, постараюсь выражаться очень просто.
Миссия организации — причина существования вашей компании (ответ на вопрос “зачем мы существуем?” “какую важную потребность общества мы удовлетворяем?”)
Видение — образ компании через длительный промежуток времени, какой ее видят собственники, клиенты, партнеры и сотрудники. Обычный горизонт Видения — 5 лет и более.
Стратегическая цель — отцифрованный элемент Видения, то (результат), чего хочет добиться компания в долгосрочной перспективе.
Стратегия компании- то, как это (достижение стратегической цели) планирует реализовать.
Функциональные стратегии — способ достижения стратегии компании в разрезе отдельной функции (коммерческая, производственная и т.п.).
Все это называют одним словом — Стратегический комплекс.
Наличие формализованного и согласованного стратегического комплекса в компании обеспечивает прибыльность бизнес-модели за счёт целого набора факторов:
- точности в определении востребованного продукта и ниши
- уникального ценностного предложения, за счёт которого компания отстраивается от конкурентов
- высокой вовлечённости команды
- четкой системы приоритетов в принятии оперативных решений и других
Стратегическая сессия — формат работы управленческой команды, в результате которого формулируется ключевые тезисы Стратегического комплекса компании или ее отдельных элементов (например, Стратегия на 3 года).
Как это происходит?
Подготовка
За 2-3 недели до сессии собираются статистические данные о развитии компании за последние 3-5 лет (чем больше период, тем очевиднее тренды). Обычно это показатели продаж — выручка, маржа и средний чек в нескольких разрезах — клиенты, продукты, география, каналы продаж. Также, анализируется структура затрат — постоянные, переменные затраты. Цель упражнения — выявить тенденции и ответить на вопрос «что у компании получается лучше всего?»
Собственником формулируются основная цель сессии (например, найти точки роста для роста в 2 раза за 1 год).
Вместе с командой формулируются базовые гипотезы — за счет чего возможен такой прирост. Каждый из участников сессии готовит небольшую презентацию, содержание которой зависит от вопроса, который выносится к проработке на сессии.
Внешний модератор готовит сценарий сессии — последовательные задания для участников сессии, в результате выполнения которых, команда получает ответ на заявленный вопрос сессии.
Сессия
Собираются Основатели, команда руководителей и ключевых сотрудников, влияющих на реализацию стратегии компании и внешний модератор, как правило- 12-15 человек.
Обычно сессия проходит 2-3 дня с полным погружением и отрывом от работы (работают на сессии по 8-10 часов в день).
Собственник озвучивает главную цель сессии и что он ожидает от каждого участника.
Модератор озвучивает регламент и правила работы на сессии.
Затем, переходят к выполнению заранее подготовленных упражнений.
Методология
Особенность стратегической сессии заключается в том, что все наполнение осуществляет команда. Задача модератора подобрать нужные фрэймы, объяснить как с ними работать, показать примеры и помогать командам работать над их наполнением, контролировать время.
Все задания выполняются по таймингу, что помогает создать нужный уровень напряжения для генерации идей.
Ниже выделю несколько базовых инструментов стратегической сессии.
SWOT-анализ
Помогает командам оценить и синхронизировать между собой понимание сильных и слабых сторон компании, внешних угроз и возможностей, базовых гипотез стратегических решений, которые возникают на стыках этих четырех характеристик.
сильные стороны | слабые стороны |
|
|
возможности | угрозы |
|
|
Методика “ЖЕЛАНИЕ — КОМПЕТЕНЦИИ — РЫНОК”
Позволят принять сбалансированные стратегические решения, опираясь на три ключевых параметра — потребности рынка, компетенции компании и желание команды реализовывать данную идею.
Методика Ансоффа
Позволяет оценить риски стратегических решений на основании двух параметров — ПРОДУКТ и РЫНОК.
Продукты/ Рынки | Новые рынки | Старые рынки |
Новые продукты | Дорого, высокие риски неуспеха | Сбалансированное решение |
Старые продукты | Сбалансированное решение | Высокая конкуренция, низкая маржа (“алый океан”) |
Система сбалансированных показателей (BSC)
Позволяет декомпозировать финансовые цели на важные нефинансовые подцели и инициативы. Создает возможность для сбалансированного управления и раннего контроля достижения финансовых результатов без рисков для развития бизнеса в долгосрочной перспективе.
Базовый концепт:
Пример карты целей на базе BSC:
Дорожная карта руководителя
Позволяет “приземлить” стратегию на конкретные задачи и инициативы в перспективе квартала и даже месяца.
Пример шаблона карты:
Цель из карты | Инициатива | Результат | Участники | Требуемый ресурс | Дедлайн |
Увеличение выручки в 2 раза | Выход на регион Самары | Увеличение выручки по региону на 50% | Маркетинг, Отдел развития | Маркетинговый бюджет, время участников | 1 кв 2022 года |
Повышение среднего чека на продукцию категории А | Средний чек увеличен не менее чем на 10% | Маркетинг, продуктологи | Время участников | 2 кв 2022 года | |
Контроль эффективности менеджеров по продажам | Выработка на одного менеджера не менее чем 20 млн руб/мес | HR | Дополнительный ФОТ на выплату бонусов | 3 кв 2022 года |
Есть еще много разных инструментов, которые используются на стратегических сессиях, но каждый из них подбирается под конкретный запрос компании.
“Это было раньше, а сейчас нет смысла ни в какой стратегии”
Да, в феврале этого года ситуация в стране изменилась и подходы к «стратегированию» претерпели значительные изменения.
Что изменилось в части выстраивания стратегии развития компании?
Мой опыт показывает, что все классические инструменты по-прежнему работают, но их нужно правильно интерпретировать.
Некоторые особенности, которые можно выделить при организации стратегических сессий в наши дни:
Уменьшился горизонт планирования
Если раньше нормально разрабатывать Видение на 15 лет и более, а краткосрочные цели для компании на 2-3 года, то сейчас это 3-5 лет и 1-2 квартала соответственно.
Усилился “сценарный подход”
Раньше все планы разрабатывались линейно — одна цель и один путь ее достижения.
Сейчас — одна цель и несколько вариантов достижения, в зависимости от реализации того или иного сценария.
Про то, как разрабатываются сценарии развития можно прочитать здесь.
Акцент на внутренние компетенции и мотивацию команды
Раньше, при выборе стратегии, важно было учитывать все три составляющих стратегического выбора (см выше Методика “ЖЕЛАНИЕ — КОМПЕТЕНЦИИ — РЫНОК”), сейчас трудно прогнозировать внешние факторы, поэтому важно концентрироваться, в первую очередь, на своих компетенциях и желании команды реализовывать то или иное решение.
Меняется понятие “рычага”
Раньше бизнес мог “поймать” один-два канала продаж и сделать мощный рывок в выручке за счет вливания больших средств на продвижение в этих каналах.
Сейчас трафик между каналами «размывается» и важно “собирать” свою целевую аудиторию по всем доступным каналам.
Это меняет подход к маркетингу и многим процессам внутри компании, а также формирует необходимость искать новые рычаги роста для бизнеса.
Договориться о стратегии — не значит не менять ее
Это может быть сложно понять, но очень важно. В условиях высокой турбулентности все планы являются «рабочими», пока не договорились о другом.
В шторм мы должны идти по курсу, но в моменте мы уворачиваемся от волн, чтобы не потерять судно прямо сейчас (да простят меня опытные моряки за аналогию, возможно, по меркам судоуправления, не очень точную:).
Очень важно иметь стратегический план — это даже психологически всех поддерживает (не говорю уже, что без него практически невозможно организовать эффективную работу всех служб). Но план не должен загонять вас в “ловушку последовательности” — “нужно так делать, потому что мы очень долго “рожали” этот план, потратили много сил и денег”.
Каждый месяц (во время трекинг-встреч) ставьте вопрос об актуальности тех или иных целей и, возможно, общего Видения и Стратегической цели.
Важно не то, что вы не меняете цели (и тем самым пытаетесь показать свою последовательность и надежность), а что вы адаптируете их в соответствии с объективными обстоятельствами ВМЕСТЕ со всеми ключевыми участниками стратегического процесса.
Будьте гибкими, но не размазанными. Выполняйте свои обязательства, но не становитесь заложниками неактуальных решений.
Что такое стратегия в наши дни?
Еще никогда стратегическое управление не было так актуально для компаний как сейчас.
Раньше многих “тащил” запрещенная социальная сеть, продукт или “системный” клиент с большими регулярными закупками. Все сильно поменялось.
Сейчас рушатся старые и создаются новые цепочки поставок, меняются потребности и финансовые возможности потребителей, идет сильное расслоение потребительских групп, происходит комплексная переоценка философии потребления.
Многие бизнесы, несмотря на свою крупность и зрелость на рынке буквально превращаются в стартапы.
Ну а в любом стартапе, стратегия это буквально — план на день).
У нас с вами не осталось роскоши делать сегодня не то, что важно стратегически. Если вы по инерции еще так делаете, то вам осталось недолго (и я не “сгущаю краски”, посмотрите статистику РосСтата по банкротствам компаний в 2022 году).
Теперь стратегия — это не какой-то план на будущее, которого хорошо бы придерживаться. Это план работ, обязательный к выполнению. Каждый день.
Как внедрить все задуманное?
По внедрению стратегических целей сильно ничего не поменялось — как это было проблемой многих компаний, так и осталось)) Но теперь расплата серьезнее (см абзац выше).
Стратегическая сессия — не панацея от всех проблем. Сами цели достигаться не будут только потому, что вы с командой их сформулировали.
Да, вы сформировали план действий, всех включили, синхронизировались, взбодрили и замотивировали на достижение — отлично! Но этого мало. Нужна реализация стратегии. Каждый день. Организовать это не так уж и просто, если ты раньше серьезно не занимался управлением исполнением.
К тому же, нужен механизм пересмотра целей, если что-то во вне поменялось (см абзац выше). Если вы это делаете хаотично, то вся команда перестает понимать логику и в компании начинается хаос. Если есть правила пересмотра — это система и все все понимают, а значит никакого хаоса нет.
По моим данным, более 80% компаний, проводивших стратегические сессии раз в год без промежуточного контроля выполнения инициатив, не получали нужных результатов.
И так, после сессии нужно сделать следующие шаги:
- Все цели и инициативы нужно сформулировать в формате SMART-целей (specific — конкретная, measurable — измеримая, attainable — достижимая, relevant — уместная или актуальная, time-bound — ограниченная по времени)
- По всем запросам на ресурсы нужно сформировать бюджет и просчитать финмодель на текущий год. На данном этапе часть целей, возможно, изменится или будет поставлена на паузу
- Сформируйте призовой (премиальный) фонд при достижении стратегических целей. Объявите об этом команде. Не обещайте того, что не сможете выполнить.
- “Заводите” цели и инициативы во внутреннюю трекинг -систему (Трелло, Битрикс24, Яндекс.трекинг и т.п.)
- Встречаетесь каждый месяц о оцениваем ход выполнения инициатив, подсвечивая невыполненные цели — красным, начатые — желтым и выполненные — зеленым (это важно, просто делайте так:)
- Даете обратную связь команде о скорости движения к стратегическим целям, выявляейте “узкие места” и ограничения, организовывайте отдельные разборы и проработку проблем
- Пусть всем этим занимается выделенный человек. Пригласите внешнего трекера — процесс будет более профессиональным, быстрее будете выявлять и устранять ограничения, мешающие достижению целей.
Завершение
Нельзя игнорировать изменения, произошедшие весной этого года и пытаться жить по-прежнему.
Стратегия становится инструментом оперативного управления компанией.
Стратегическая сессия, по-прежнему, остается быть эффективным инструментом планирования и командообразования, но нужно скорректировать требования к срокам планирования и интерпретации результатов классических инструментов.
Эффективность стратегической сессии без последующего трекинга равна 0.