Аудит системы управления мясоперерабатывающего предприятия-2

Аудит системы управления мясоперерабатывающего предприятия-2

Второй день аудита.

6.45. Вышли на гембу в цеха. Прошлись по всей цепочке — от приемки товара до отгрузки.

Первый эмоциональный шок (приятный)- они все делают из мяса!!! После «прогулок» на крупных мясоперерабатывающих заводах не ожидал такого увидеть, но это факт.

В целом, все процессы типовые — приемка-взвешивание-холодильная камера — распил, обвалка, жиловка и т.д.

Работа на местах идет ритмично и с заданным темпом. Из потерь видны частые (нерациональные) перемещения на отдельных рабочих местах-в основном на формовании и отгрузке. Также, наблюдаются простои в связи с ожиданием работ на участке полуфабрикатов.

В цехах чисто, но есть небольшие завалы в проходах — сейчас не критично, но при увеличении объемов, это будет одним из узких мест.

Сделали картирование процессов с начальниками цехов. Гипотезы с узкими местами подтвердились. Есть ограничения по холодильным камерам и местам складирования готовой продукции. Также, обсудили загрузку персонала — по мнению руководителей она составляет порядка 70% (из наблюдений это также видно).

Руководители предложили свои мероприятия по повышению производительности труда-пока фиксирую из оставляю для обсуждения на общем совещании (планируем через два дня).

Основные выводы:

• в целом организация работ удовлитворительна
• есть резервы повышения производительности труда за счет организационных мерпориятий — до 30%:
  • повысить интенсивность труда
  • сократить потери перемещений и ожиданий
  • навести порядок в проходах
• есть резервы повышения производительности труда за счет изменения графика работ — до 70-80% — перейти на круглосуточную работу цеха (сейчас 8-ми часовой рабочий день)
• продукция производится из качественного натурального сырья, есть своя уникальная технология производства

12.00. Едем на торговые точки.

Заезжаем сначала к лидерам продаж-2 точки, затем к аутсайдерам (таких всего одна точка).

Смотрим на внешний вид торговой точки — место расположения, брэндирование торговой марки, навигация к месту торговли.

Внутренне содержание и внешний вид — заполненность витрины, чистота на рабочем месте, опрятность самих продавцов.

Наблюдаем за общением продавцов с потребителями — вежливость, стимулирование к покупкам.

Разговариваем с купившими продукты (случайная выборка) — часто ли приходят, почему покупают здесь, что нужно сделать, чтобы покупали больше?

Затем общаемся с продавцами — что по их мнению нужно сделать, чтобы увеличить количество покупок и средний чек?

Проанализировав таким образом работу торговых точек, едем в офис и общаемся с руководителем данного направления.

Уточняем зону ответственности и критерии оценки его работы (главные KPI). Знакомлюсь с показателями продаж — выручка и прибыль. Уточняю, как организованы продажи — планирование, каналы сбыта, мероприятия по продвижению, мотивацию и квалификацию продавцов. Обсуждаем узкие места и направления развития.

По итогам сделал следующие выводы:

• Нет основы для принятия взвешенных управленческих решений по развитию или свертыванию сети-недостаточно аналитики и показателей оценки эффективности работы торговых точек.
• Есть большой потенциал в развитии других каналов сбыта — работа с корпоративным сектором, интернет продажи, развитие сети торговых представителей.
• Необходимо повысить маркетинговую активность.
• Нужен единый центр ответственности за коммерческий блок — сейчас ответственность за маркетинг, продвижение и продажи размыта между Генеральным директором, менеджером по развитию торговых точек и начальником цеха. Есть вакуум-функции (никто не делает).
• Есть резервы повышения количества продаж и среднего чека как через квалификацию продавцом, так и через систему поставок, выкладки и хранения продукции.
• Есть необходимость в развитии системы мотивации продавцов- повышение их заинтересованности в увеличении среднего чека и общего оборота точки.

Это результаты работы второго дня.

Общая картинка состояния системы управления практически сложилась. Завтра буду обобщать информацию и формировать диагностический отчет, а также уточню и согласую с Генеральным директором сценарий стратегической сессии, которая пройдет в четверг и пятницу с ключевыми руководителями предприятия. На сессии представлю результаты диагностики и начнем вместе с командой формировать дорожную карту развития предприятия на ближайшие три года.