Почему философия не прижилась в компании?

Собственники и топ-менеджмент задаются этим вопросом, потратив огромное количество часов и усилий на разработку Философии, но не увидев должного результата. Ведь внедрение Философии, включающей в себя Миссию, Видение и Ценности, в корпоративную культуру должно привести к:

1. повышению эффективности команд
2. к благоприятной ситуации в коллективе: низкой текучке, комфортным взаимоотношениям, повышению мотивации
3. улучшению деловой репутации компании за счет более качественного принятия решений 
4. более эффективному достижению целей

Можно сказать, философия играет роль путеводной звезды для компании в целом и для каждого из ее сотрудников. Но иногда, несмотря на вложенные в разработку философии усилия, команда может все еще не чувствовать над собой этой путеводной звезды. У топ-менеджмента в этой ситуации опускаются руки и возникают мысли о бессмысленности проделанной работы.

 

Философия может не прижиться по ряду причин. Разберем в этой статье основные причины, почему так может произойти на примере крупной школы иностранных языков.

---

Ольга, собственница и генеральный директор этой школы, была воодушевлена идеей наконец-то внедрить философию в свою компанию после 6 лет ее существования. Вместе с топ-менеджментом и ключевыми сотрудниками она надолго погрузилась в глубокое исследование рынка, в ключевые компетенции своей школы и ее стратегические цели. Каждый пункт философии и стратегии компании был  тщательно обдуман сотни, а то и тысячи раз, прежде чем весь результат совместных усилий был донесен до всех сотрудников.

Однако в течение года топ-менеджеры компании снова заговорили о нехватке той самой путеводной звезды в командах. По-прежнему в компании не доставало общих ценностей и идей, которые бы могли объединить команду и направить ее в нужном направлении. То есть, формально все это было, но на деле нет. Ольга решила снова собрать команду для того, чтобы улучшить проделанную ранее работу. Но сначала необходимо было понять, почему философия, так кропотливо и детально продуманная, не прижилась в компании. По итогу проведенной стратегической сессии, в школе иностранных языков обнаружилось несколько весьма занятных проблем. Стоит сказать, что проблемы, обнаруженные в кейсе Ольги, не уникальные, а наоборот, универсальные для компаний, внедряющих философию. 

---

1. Недостаточное внедрение

Многие вполне интеллектуально развитые руководители на полном серьезе считают, что единожды представить философию на общем собрании или даже отправить единственное электронное письмо сотрудникам достаточно для внедрения философии в корпоративную среду. Но на деле, чем дальше кто-то находится от топ-менеджмента, тем чаще ему необходимо видеть и слышать о ценностях, видении и миссии, чтобы хотя бы помнить об этих вещах. 

Философия компании всех должна быть на слуху у ее сотрудников. Необходимо регулярно о ней напоминать, лучше всего разными способами:

• рассказывать на общих собраниях
• зафиксировать в письменной форме — на плакатах, на электронных носителях, — так, чтобы была возможность периодически вновь ее перечитывать
• периодически записывать видео и размещать на информационных ресурсах компании — в ее соц. сетях, на сайте

Повторение важной информации не только закрепляет ее в головах людей, но и гарантирует, что с ней ознакомятся и новые сотрудники. Кроме того, если сотрудники будут сталкиваться с философией компании из раза в раз, они поймут, что это не просто сиюминутная прихоть, не стоящая их внимания, а то, с чем стоит считаться.

По мере того, как мы вновь возвращаемся к философии компании, мы также должны не просто что-то рассказывать, а на конкретных примерах демонстрировать, что именно значит тот или иной ее пункт. Например, в языковой школе Ольги ключевой ценностью и целью было обозначено непрерывное развитие. Поэтому Ольга решила всячески поощрять тех сотрудников, которые занимались дополнительным образованием и сама организовала в своей компании курсы по повышению уровня квалификации преподавателей. Сотрудники проходили обучение бесплатно, плюс, те, кто осваивал по 1 и более программе в квартал, получали премию.

Довольно скоро этот принцип закрепился в корпоративной культуре, потому что люди могли ассоциировать его с  конкретными примерами.

 

2. Пропасть

Зачастую все, что связано со стратегией и видением, происходит слишком отдаленно от большинства сотрудников. Сотрудники не чувствуют свою причастность к философии компании, как и не видят связи между ней и своей повседневной работой. В итоге, вовлеченность сотрудников во все, что подразумевается под философией, низкая, а при ее трактовке у людей возникает широкий простор для воображения: каждый понимает по-своему и цели, и миссию, и видение, и принципы. 

Что с этим делать? Убедитесь, что информация адаптирована для всех уровней и подразделений организации. При завершении проекта покажите, как конкретно работа связана с общей картиной: с видением, ценностями и целями.

 

В своей компании Ольга попросила каждого топ-менеджера адаптировать философию компании под их подразделения и донести в соответствующем виде до сотрудников. Таким образом, была преодолена пропасть между абстрактным заседанием высшего руководства и повседневными задачами сотрудников.

 

3. Не больше, чем слова

Истинную суть организации отражает поведение менеджмента. Написать на флипчарте, электронных носителях, а затем распечатать можно все, что угодно. Гораздо важнее потом соответствовать заявленным принципам и выполнять обязательства. Сотрудники часто жалуются на отсутствие путеводной звезды как раз потому, что вся философия компании ограничивается словами. Топ-менеджмент ждет соблюдения корпоративных принципов от подчиненных, но логичней все-таки начать с руководства.

 

В случае с компанией Ольги, положение дел у нее в компании отчасти  противоречило ключевым ценностям фирмы. Например, одной из ценностей ее школы иностранных языков было обозначено Лидерство. Это для ее компании означало поощрять инициативу в принятии самостоятельных решений и активное участие сотрудников в жизни компании. Тем не менее, как оказалось, структура компании была вертикальной, с довольно четко прослеживаемой иерархией и местами чересчур формализованными взаимоотношениями, и, по факту, стратегически важные решения принимались только с подачи топ-менеджеров.

Сотрудники столкнулись с явными противоречиями, которые не позволяли им всерьез воспринимать ценности компании, а значит, и всю ее философию. Необходимо было устранить эти противоречия. Устраняя противоречия, невозможно оставить все как есть — от чего-то придется избавиться. Смело избавляйтесь от всего несущественного в философии вашей компании, сохраняя только главные, приоритетные ценности и принципы. Как говорил Антуан де Сент-Экзюпери: «Совершенство достигается не тогда, когда больше нечего добавить, а когда больше нечего убрать». 

4. Отрицание

Иногда сотруднику проще сказать, что он не знает ни о какой философии компании, чем то, что она ему не нравится или он не согласен с ней. Это особенно явно прослеживает, когда:

• между сотрудником и его предполагаемым руководителем прослеживается статусная пропасть
• если сотрудник не чувствует эмоциональную безопасность в коллективе
• если корпоративная культура в компании поощряет избегание конфликтов

Если вы качественно донесли философию компании до ваших сотрудников и у вашего бизнеса нет вышеупомянутых симптомов, изучите отношение сотрудников к философии компании. 

Чтобы получить наиболее эффективную обратную связь, необходимо проводить все опросы анонимно.  Спросите у сотрудников об их страхах и опасениях касаемо целей, ценностей, видения и миссии компании. Выявить, что та или иная идея претит многим сотрудникам, будет более ценным, нежели потратить время на придумывание более точной ее формулировки. К примеру, нацеленность на результат — очень логичная и правильная ценность для любой компании. Но все зависит от контекста, и результат во что бы то ни стало и несмотря ни на что уже точно вызовет отрицание у сотрудников отдела продаж — будь то языковая школа или медицинский центр.

 

5. Избегание перемен

Изменения по природе разрушительны, так как требуют от системы приложения усилий. Нам приходится отказаться от того, что мы привыкли делать, от того, что было удобно, в пользу чего-то нового и неизвестного. Система предпочитает сохранить статус-кво, нежели приложить усилия и испытать боль изменений. А активное внедрение целей, видения и миссии может означать изменение привычного положения дел.

Сотрудники могут бояться новой ответственности, новых обязанностей и сдвига парадигмы, поэтому, чтобы стимулировать изменения, необходимо давать положительную обратную связь на движение в правильном направлении. 

В компании Ольги была внедрена новая система вознаграждения, в которую входили бонусы и другие стимулы за успешное освоение принципов компании и применение их на практике. 

 

---

Ольга и ее команда были удивлены, обнаружив 5 причин, по которым компания сопротивлялась философии. Взглянув на ситуацию под другим углом, они 

• разработали план регулярного и последовательного взаимодействия топ-менеджмента с остальными сотрудниками по теме стратегии и видения
• обратились за помощью к руководителям отделов, чтобы связать философию компании с конкретной повседневной работой каждого сотрудника
• скорректировали систему мотивации таким образом, вознаграждая тех, кто освоил новую философию и применяет ее на практике, и корректируя поведение тех сотрудников, кто этого еще не сделал
• поддержали сотрудников, избавившихся от лишних действий и установок, мешавших им сосредоточиться на приоритетных вещах 

После корректирующей сессии проходит полгода, и Ольга проводит всеобщее собрание сотрудников, на котором просит их сформулировать цели, миссию и видение компании. Она удивилась ясности и корректности понимания философии компании у каждого из них. Осознав проблемы во внедрении философии в жизнь компании и скорректировав их, эта школа иностранных языков смогла быстро приступить к росту и развитию и преуспела в достижении своих целей.

---

Наличие философии критически важно компаниям для достижения результатов. Не менее важно понимать, что ощущение отсутствия путеводной звезды — это результат не каких-то неправильных формулировок в миссии и видении компании, а того, что не лежит на поверхности и не было озвучено. Как только мы узнаем о реальных проблемах наших сотрудников, мы сможем синхронизировать их с нашей философией и сделать так, чтобы вся команда двигалась синхронно, а не вразнобой.