Стратегия развития Управляющей компании — люди или ИТ-платформа?

 

Вчера провел стратегическую сессию для команды, развивающей Управляющую компанию  (далее-УК) в одном из московских районов.

Цель, которая стояла передо мной — расширить горизонт видения членов команды, понять какие альтернативы развития возможны, как хеджировать риски и угрозы внешней среды.

Такой запрос возник после того как команда принесла полугодовой план развития УК, где они показали стартовые инвестиции и доход в конце периода, который равнялся этим же инвестициям (см рис 1).

Меня спросили: «что ты думаешь об этом плане?» Я ответил — «он красиво отрисован. Все».

В плане я не увидел перспективы и ценности этого бизнеса — на месте инвестора мне стало грустно — меня просят проинвестировать, бороться за административный ресурс, решать иные задачи и проблемы, а взамен я получаю 0-й баланс и непонимание следующего шага.

Итак, мы начали сессию с того, что представленный план требует значительной доработки. Но как его можно доработать если столько неопределенностей и слепых зон?

Я предложил участникам сессии пофанатзировать и представить, что ожидает рынок ЖКХ в ближайшие 10 лет.

Первое к чему мы пришли — это Приложение на смартфоне, которое у каждого собственника является единым окном для решения всех коммунальных вопросов.

Т.е. любое УК через 10 лет (мне кажется значительно раньше) становится ИТ-платформой, соединяющей обращения жильцов с исполнителями услуг с последующей оценкой работ и предложения лучшего сервиса.

Этот образ вызвал бурную дискуссию и мы обсудили как реалистичность так и абсурдность данного заявления.

В итоге все согласились, что это будущее реально. Мы разошлись во мнениях по срокам его воплощения, но тем ни менее единое понимание возникло.

Как только участники сессии посмотрели на УК как на Приложение, сразу снялись ряд вопросов относительно функциональности сайта УК, способов масштабирования, значения регламентов и т.д. и т.п.

Следующим шагом было выстраивание 3-х летнего плана развития. При этом, сделали это «с конца». Мы определили (точнее это была вводная от собственника), что для собственника этот бизнес интересен если он составляет 300-400 млн. рублей оборота (здесь и далее представлены условные цифры). Тогда «раскручивая маховик» назад мы определили по годам, какой оборот возможен.

Получилось:

2020 год — 300 000 000 рублей

2019 год — 220 000 000 рублей

2018 год — 90 000 000 рублей

Следующим шагом мы разбили 2018 год на вехи и оценили ключевые показатели на каждой из них.

Мы выделили:

1-я веха — Старт, первые дома присоединены.

2-я веха — Точка окупаемости (период, когда не требуются внешние вливания в оборот).

3-я веха — Развитие.

Стали понятны мероприятия и необходимые инвестиции. Это было близко к первоначальному 6-ти месячному плану, но уже более осознанно и с пониманием следующих шагов.

Но затем, мы начали работать с рисками и угрозами и картина начала преобразовываться.

Так, если в районе начинается агрессивная работа одного из крупного игрока, то получение запланированных доходов становится проблематичным, а затраты и время менеджмента будут уходить больше на решение позиционных задач, а не операционную деятельность.

Тогда вместе с командой мы рассмотрели альтернативный сценарий развития — не в московском в областном регионе. Тарифы там выше чем в Москве, правила игры более понятны и незыблемы. Конечно потребуется время на создание доверительных отношений с администрацией и жильцами домов, но это и есть часть бизнес-модели УК.

Посчитав (приблизительно) темпы развития и доходности в Подмосковье, команда пришла к выводу о большом потенциале данного сценария развития (конечно, потребуются более детальные расчеты экономики, но это мы оставили на домашнее задание команде).

Таким образом, мы поучили 3-х летнее видение развития УК, а также два сценария развития —  в этом же (где сейчас) районе Москвы и в подмосковных городах.

Эта работа очень вдохновила команду на дальнейшее развитие направления и дала собственнику понимание в обоснованности инвестиций, а также в переговорной стратегии с партнерами и конкурентами.