Как правильно внедрять инструменты управления

 

Из вчерашнего разговора с одним из руководителей компании:

Руководитель — «Константин, ты видел, я разработал бизнес-процессы? Ведь нормально? Почему не работает?»

Я — «А как ты их разрабатывал, обсуждал с участниками?»

Руководитель — «Нет».

Мне часто приходится слышать — «да занимались мы Миссией -никому это не интересно», «да разрабатывали бизнес-процессы -вон пылятся на полке», «да внедряли KPI — только хуже стало», «не работают у нас заграничные методики* — мы особенные» и т.д. и т.п.

---

*Заграничные методики (здесь и далее по тексту  — инструменты, подходы, методы, принципы и тп и тд) — Миссия и Vision, BSC, TDB, KPI, BPM, BUM, Kanban, Kaizen, 5C, Agile, SCRUM и тп и тд

---

И формируется целые когорты «экспертов» и даже сообщества, которые подхватывают эти волны негодования и начинают «хоронить» тот или иной инструмент.

И я не хочу сказать, что это нездоровый процесс — нет, каждый Инструмент должен постоянно проверяться временем и если что-то перестает работать, то либо это обновляется, либо уходит в архив.

Чаще же в моей практике встречается одна ситуация — персонал компании либо мало информирован, либо абсолютно выключен из процесса разработки и внедрения управленческих инструментов (про «продажу» системы премирования сотрудникам немного есть здесь>>>).

Вскрывается это простым вопросом:

«Какое участие было отведено сотрудникам в проектировании и внедрении новых Инструментов?»

И тут начинается:

• «да какого х.. их вовлекать — все равно ничего умного не скажут»;
• «мы как-то вовлекли — потом весь год расхлебывали за ними»;
• «нельзя, чтобы сотрудники понимали, зачем мы внедрили этот Инструмент»
• и много еще эпитетов, почему этого делать не нужно.

В итоге Инструмент не внедрен и есть как минимум 3 причины этому:

1. Не то решили «лечить» выбранным Инструментом.
2. Не вовремя решили внедрять данный Инструмент.
3. Не те занимались внедрением.

Не то решили «лечить» выбранным инструментом

Нужно выстроить систему взаимодействия, а вместо этого всех загоняют на тренинг командообразования.

Нужно определить границы ответственности, а вместо этого штрафуют за невыполнение непрофильных, но вмененных KPI.

Нужно повысить скорость бизнес-процессов, а вместо этого начинают заниматься оптимизацией затрат и сокращением кадров.

и тп и тд

Не вовремя решили внедрять данный инструмент

Решили автоматизироваться, но еще нет процессов как таковых.

Решили внедрить KPI, но не можете посчитать показатели.

Стали заниматься повышением производительности труда, но нет ни карт процессов, ни формализованных операций, не готовы менять систему вознаграждения.

и тп и тд

Не те занимались внедрением

Директора по персоналу ставят на внедрение бизнес-процессов.

Финансового директора делают ответственным за внедрение ERP-системы по всем бизнес-процессам.

Вновь нанятого менеджера проекта ставят на унификацию систем вознаграждения в группе компаний.

Проектная задача поставлена, но внедрить нужно теми же силами, что и сейчас выполняют текущую деятельность.

и тп и тд

А еще — саботаж и слив

Есть еще фактор, который вы просто не можете игнорировать при внедрении Инструментов — персонал может не принять и саботировать использование Инструмента. И либо вы не получите ожидаемого эффекта (это в лучшем случае), либо придется и вовсе отказаться от нововведений (и слить приличный ресурс в трубу).

А что нужно было сделать?

Правильные ответы были «на расстоянии вытянутой руки» (ну может чуть подальше 🙂 — в соседних комнатах и кабинетах, в Open-Space вашей компании.

Единственное с чем я соглашусь, так это с тем, что просто спрашивать персонал не нужно — это целая Система со своими шагами, правилами и нюансами.

24 лайфхака проектного менеджмента

Предлагаю свое видение перечня шагов, необходимых для эффективного внедрения инструментов управления. Во многом это проверенные временем практики проектного менеджмента с некоторыми инструментами управления изменениями:

1. Прежде чем принять решение о внедрении Инструмента, поручить специалисту компании разобраться в этом и сделать внутреннюю презентацию.
2. Если этого не достаточно — пригласить известного по теме эксперта и пройти у него тренинг.
3. Организовать по итогам доклада/тренинга внутри компании «мозговой штурм» с обсуждением плюсов и минусов Инструмента и готовности организации к его внедрению — наличие необходимых ресурсов, компетенций, мотивации, отсутствие юридических, технических и иных ограничений.
4. Это обсуждение делается в несколько заходов с привлечением максимально широкого круга участников (в зависимости от степени изменений, которые будут происходить после внедрения Инструмента).
5. Если «ок» — назначаете сразу(!) Руководителя проекта или (если это уместно в данном случае) ставите задачу HR найти такого с рынка. Он выделяется на 100% под решение данной задачи. остальные участники могут быть привлечены без полного отрыва от работы.
6. Назначенный Руководитель проекта сам (!) формирует команду для разработки и внедрения (на каждом из этапов могут быть разные участники).
7. Разрабатывается Устав проекта, где прописываются цели и задачи, этапы и результаты на каждом этапе, все роли и процедуры взаимодействия в рамках проекта как между командой, так и со всеми стейкхолдерами (заинтересованными сторонами проекта).
8. Составляется график проекта. Все это заводится в удобный софт (лучше онлайн, без привязки к серверам) с возможностью коммуницировать по телефону (чат, мессенджеры).
9. Определяются механизмы мотивации участников проектной деятельности. Все участники знают как будут мотивироваться в реализуемом проекте.
10. Когда все готово, РП делает презентацию Плана проекта перед всеми стейкхолдерами. Обозначаются цели, этапы и, главное, необходимая степень вовлеченности сотрудников на этапе разработки и внедрения. А также рассказывается о целевом состоянии организации после внедрения инструмента — как это изменит работу в компании.
11. Формируется общий календарь встреч по проекту с оповещением всех участников.
12. Время от времени (регламентируется коммуникационным разделом Устава проекта, см п.7) проводятся общие собрания по ходу реализации проекта (и это не совещания рабочих групп, которые естественно проводятся в рабочем формате). Персонал компании информируется. По отдельным вопросам может быть организована дискуссия или (если компания большая) проведен опрос (о чем люди тоже предупреждаются).
13. Создается база знаний по внедряемому Инструменту с возможностью открытого доступа.
14. Максимальная визуализация и автоматизация всего, что связано с проектом — нужно обеспечить физическое присутствие проекта в офисе (производстве), а также должны оставаться «следы» переписок, резюме встреч, договоренностей и т.п.
15. Внедрение нового Инструмента делается не сразу, а через пилот. Гипотезы о пользе Инструмента нужно проверить.
16. Все, кого касается внедрение нового Инструмента прокачиваются на новые навыки — тренинги, семинары и вебинары. С экзаменами и обратной связью по необходимостью развития необходимых навыков. Наставничество и опека на момент внедрения.
17. Когда подведены результаты пилота, тогда и принимается решение о полномасштабном запуске внедрения.
18. На время реализации пилота и масштабного внедрения на регулярной основе работает группа и отслеживает статус реализации мероприятий (план/факт/отклонения/причины/действия)- проектный офис.
19. Если внедрение произошло успешно обязательно поощрить команду внедрения — создадите интерес к реализации внутренних проектов внутри компании (не говоря уже, что это справедливая мотивация за работу сверх рабочего времени).
20. После внедрения Инструмента создаются несколько горячих линий по обратной связи от персонала — удобно /не удобно, что можно улучшить, какие риски возникают и т.п.
21. Все важные нововведения должны быть завязаны на системе мотивации пользователей — своевременное выполнение поручений, регламент согласования, отчеты по выпуску продукции и продажам и тп.
22. Если внедрены КанБан, доски проблем, целей, то все оперативные  совещания проводятся возле них.
23. Назначаются ответственные за эксплуатирование Инструмента и взаимодействие с подрядчиками (если закупалось оборудование, техника и проч.).
24. Не внедряйте сразу несколько Инструментов если над их внедрением будут работать одни и те же специалисты.

Если получится так организовать внедрение новых инструментов управления, то не потребуется оправдываться, что это все не для вас,  Инструменты г.вно . Вы просто получите удовольствие от более продвинутой системы управления как, собственно, предприниматели и менеджеры всех стран мира где это уже давным давно успешно работает.

Удачных внедрений!